Гибкость поставки означает способность учитывать пожелания клиентов

Гибкость поставки означает способность учитывать пожелания клиентов

Содержание

Обоснование вопросов

Первый вариант — это необходимость обосновать клиенту, почему ему будут  задавать вопросы. Самый простой способ объяснить это клиенту  – построить фразу следующим образом: «Иван Иванович, позвольте, я задам вам несколько вопросов, чтобы сэкономить время и не рассказывать вам все подряд, а сообщить конкретную информацию о том, что вам подойдет».

Если человек намерен приобрести продукт, он согласится дать ответы на вопросы. После этого вы получите определенный карт-бланш на то, чтобы в дальнейшем спросить у клиента любую информацию, которая вам потребуется.

Встраивание вопросов

Второй вариант – встраивание вопросов в презентацию для выявления потребностей клиента. Это более профессиональный вариант, поскольку здесь вы начинаете презентовать свой товар или услугу клиенту. А затем после  какой-либо характеристики вашего товара или услуги  задаете вопросы.

Выбирайте какой из способов использовать. Первый способ – перехватить инициативу и спросить клиента: «Могу ли я задать вам пару вопросов, чтобы сэкономить ваше время?»  Второй способ  –  начать с презентации и потом в презентацию после каждого информационного блока вставлять необходимые вопросы.

Вспомогательные техники

Чтобы задавать вопросы клиентам в более мягкой форме, и чтобы они охотно отвечали на них, можно применять вспомогательные техники. Эффективных техник существуют две.

Почему спрашиваю

Первая техника выглядит следующим образом: «Почему спрашиваю». Как работает эта техника? Очень просто. Вы задаёте вопрос, а потом говорите: «Почему спрашиваю»  и затем сами отвечаете на этот вопрос. Например, вы говорите: «Технику каких марок вы предпочитаете? Почему спрашиваю, потому что от этого мы будем отталкиваться в нашем выборе». 

Перечисление вариантов

Вторая вспомогательная техника называется «Перечисление вариантов». Встречаются такие случаи, когда вы задаете клиенту какие-то вопросы, но клиент не может вам на эти вопросы дать качественный ответ и впадает в ступор. В этом случае вам нужно взять инициативу в свои руки, ответить за клиента, предложив ему варианты на выбор.

Например, рассмотрим вопрос о бюджете. Данный вопрос является неким  краеугольным камнем, и многие боятся его задавать. Хотя я считаю, что в нём ничего сложного нет. Когда вы спрашиваете клиента: «Подскажите, пожалуйста, какой бюджет вы готовы вложить в этот продукт или в эту сделку?» Если клиент никак не реагирует, то начинаете реагировать вы: « Какой диапазон: от 10 до 20 тысяч? От 20 до 30 тысяч? От 30 до 40 тысяч?»

Мы предлагаем  выбрать один из трёх вариантов. В таком случае клиентам будет проще вести диалог и проще отвечать на вопросы.

Супер вопрос

Вначале вы задаёте клиенту простой, открытый вопрос, на который клиент сможет дать развернутую информацию, которая у него есть относительно приобретения продукта, товара или услуги.

  • Что вас интересует?
  • Какая у вас ситуация?
  • Что вас к нам привело?

Можно задать любой подобный вопрос, чтобы получить обширный ответ.

Поэтому, прежде чем задавать цепочку вопросов попробуйте задать клиенту такой супер вопрос, чтобы он обрисовал текущую ситуацию своими глазами.

Выявление потребностей в сегменте b2c

Теперь перейдем к цепочке вопросов непосредственно для сегмента b2c.

Если говорить о выявлении потребностей в сегменте b2c, то здесь можно выделить четыре основные характеристики.

Первая особенность — это выявление опыта клиента. Что представляет собой опыт клиента? Как правило, клиенты в сегменте b2c  приходят к вам с уже готовым решением. Они получили всю нужную им информацию в интернете, прочитали все про данный продукт и приходят к вам  уже готовым решением.

Здесь интересно было бы узнать, что привело клиента именно к вам? Например, почему он решил поменять старую технику или старую компанию, куда он раньше обращался за этой услугой  на вашу компанию. В первую очередь нас интересует опыт данного клиента в вашей нише.

Вторая характеристика в сегменте b2c – это результат, который желает получить клиент при приобретении вашего товара или услуги.

Третье – нам нужно выяснить адекватность выбора данного клиента.

Стоит еще раз подчеркнуть, что в сегменте b2c клиенты приходят уже подготовленными. Они уже знают, что им нужно. Клиенты уже сразу сообщают название товара или услуги и просят: «Дайте, пожалуйста, мне это». Прошли те времена, когда клиент приходил и спрашивал: «Расскажите мне об этом, расскажите мне о том». Сейчас все клиенты умные, они сами формируют мнение, приходят к продавцу и говорят: «Дайте мне, пожалуйста, это».

Задача профессионального менеджера по продажам заключается в том, чтобы выяснить то предложение, тот товар или услугу, которые нужны клиенту, адекватны ли они тому результату, который клиент хочет получить, используя их? В этом и заключается основная задача экспертов  – выяснить  соответствует ли товар или услуга, которую хочет купить клиент, тому результату, который клиент желает получить.

Четвертый момент — это когда нас интересуют возможности клиента, который пришел в сегмент b2c.

 Более точнее нас интересуют возможности по расширению сделки. Клиент  ориентирован прямо на этот продукт, или он готов рассматривать другие альтернативы? Клиент хочет купить только этот продукт, или он готов что-то еще приобрести в дополнение к этому продукту?

Итак, в сегменте b2c нас интересуют следующие аспекты, которые нужно выяснить:

  • Опыт клиента
  • Желаемый результат
  • Адекватность выбора
  • Возможности по бюджету
  • Возможности по альтернативам

Вопросы для выявления потребностей в сегменте b2c

Первый вопрос, который мы задаем клиенту, звучит следующим образом: «А почему именно этот продукт вы выбрали?» Если клиент приходит и говорит: «Дайте мне конкретно эту камеру», «Дайте мне конкретно этот телевизор», «Дайте мне конкретно эту услугу», лучше спросить: «Если не секрет, почему вы выбрали именно это?» В данной ситуации мы проверяем адекватность клиента на тот выбор, который он сделал.

Второй вопрос, который мы задаём клиенту: «А для чего вам это нужно? Каких результатов, каких целей вы хотите добиться, используя этот товар или услугу?» Здесь мы выясняем результат, который хочет получить этот клиент.

После этого мы задаём клиенту следующую цепочку вопросов: «Какие у вас есть пожелания?» Затем задаете снова этот вопрос: «А какие у вас еще есть пожелания?», тем самым вы будто «вычерпываете» у клиента всю информацию, которая вам нужна для продажи товара или услуги.

Также можно задать клиенту дополнительный вопрос: «Рассматриваете или вы какие-либо альтернативы ?» Данный вопрос поможет нам понять тот спектр продуктов, где мы сможем работать с этим клиентом.

Еще будет полезен вопрос: «Чем пользовались раньше?» А также узнать, что ему понравилось или не понравилось. Тогда будет проще ориентироваться в том продукте, который клиент хочет приобрести уже сейчас.

Итоговый вопрос, можно использовать, если клиент колеблется в своём выборе: «Правильно ли я вас понимаю, вас интересует…» и называем продукт, результат и критерий, которые желает получить  клиент.

Перечислим еще раз все вопросы, которые мы задаём клиенту для выявления потребностей в сегменте b2c. Вопросы выглядят следующим образом:

  • Почему именно это?
  • Для чего вам это нужно?
  • Какой результат вы ожидаете?
  • Какие у вас пожелания?
  • Какие еще есть пожелания?
  • Рассматриваете ли вы альтернативы?
  • Чем пользовались раньше?
  • Правильно ли я понимаю, вас интересует … ?

Выявление потребностей в сегменте b2b

Когда мы выявляем потребности в сегменте b2b,  нам нужно выяснить у клиента другие аспекты.

Первое — нужно выяснить текущую ситуацию клиента, в которой он находится. Как правило, в сегменте b2b организация уже с кем-то работает и наверняка имеет текущего поставщика, который пока ей подходит.

В таком случае вы как будто вторгаетесь со своим новым продуктом в новую зону. Эта организация будет с вами сотрудничать только в том случае, если увидит в вашем предложении для себя какую-либо явную выгоду. Эта выгода должна быть направленна на два основных момента: либо ваш продукт позволит данной организации увеличить прибыль, либо сократить издержки. Такова финальная составляющая.

Затем мы выявляем возможности для улучшения, т.е. как при помощи вашего товара или услуги эта организация сможет улучшить текущую ситуацию. Какая будет для нее выгода, если, например, она перестанет работать с текущим поставщиком и перейдет на ваши товары или услуги.

Следующее, что важно выяснить – это готовность к изменениям. Что входит в эту готовность к изменениям? В первую очередь бюджет. И есть ли у компании бюджет на работу с вами? Если этого бюджета нет, то тогда вся ваша работа может быть проделана впустую.

Следующий момент для выяснения — это позволяет ли технологический процесс, который выстроен в этой компании  работать также с вашей организацией? Это тоже очень важный аспект. Мы должны выяснить готовность к изменениям в целом. Готова ли компания отказаться от текущего поставщика в пользу вашей организации?

Следующее, что нам  выяснить – это условия, при которых организация готова приобрести ваш товар или услугу.

Итак, в сегменте B2B нас интересуют:

  • Текущая ситуация
  • Возможности для улучшения
  • Готовность к изменениям
  • Условия сотрудничества

Суть термина «управление продажами»

Исчерпывающее определение этому понятию дать сложно, поскольку под управлением продажами могут подразумеваться различные аспекты деятельности, связанной с реализацией товаров и услуг. Для одних специалистов за этим термином скрывается подбор, обучение и мотивация сотрудников отдела продаж, для других это прежде всего управление каналами сбыта. Есть и те, кто соотносит такое понятие исключительно с автоматизацией процессов взаимодействия с покупательской аудиторией.

Онлайн-чат для сайта

Исходя из многогранности термина, будет правильным подразумевать под управлением продажами весь комплекс действий, связанных с организацией сбыта: формирование соответствующего подразделения компании и внедрение в его работу инновационных приемов, благодаря которым эффективность деятельности отдела продаж и организации в целом будет стабильно высокой.

Суть термина «управление продажами»

Другими словами, можно выделить два основных аспекта толкования этого термина: управление персоналом, занятым непосредственно продажами, и организация всех процессов, так или иначе связанных с реализацией продукта компании. Компонентами этой системы являются менеджмент, маркетинг и собственно торговля – три кита, на которых держатся продажи.

Составляющие управления продажами

О необходимости создания эффективной системы управления продажами говорит тот факт, что более 60 % компаний терпят крах в течение первых трех лет своего существования из-за того, что не уделяли достаточного внимания организации системы сбыта.

Управление продажами: от организации до мотивации менеджеров

Ошибкой многих предпринимателей является недостаточного глубокое погружение в суть системы управления продажами и непонимание того, насколько сложной и многокомпонентной она должна быть, чтобы компания достигла собственных бизнес-целей. Перечислим основные элементы, обеспечивающие высокую эффективность деятельность предприятия:

  • Определение целевой аудитории. Важно понять, какой сегмент потребителей наиболее заинтересован в приобретении продукта, по какой цене будет продаваться товар или услуга, какие ниши рынка можно осваивать в ближайшей и долгосрочной перспективе.
  • Действующие и потенциальные каналы распределения. Специалисты по управлению продажами должны представлять, какие направления сбыта будут самыми прибыльными, с какими дистрибьюторами и дилерами лучше взаимодействовать и на каких условиях.
  • Управление каналами. Каждое направление сбыта требует разработки отдельной стратегии, подготовки персонала, постоянного контроля над качеством их деятельности и над достижением поставленных целей и внесения необходимых корректив в работу.
  • Формирование отдела продаж. Сюда входят набор персонала, его обучение и повышение квалификации при помощи тренингов, распределение обязанностей, техническая сторона организации деятельности.
  • Управление отделом продаж. Это планирование работы, создание эффективной системы мотивации для сотрудников, оценка их труда и сравнение результатов, мотивация к увеличению личного вклада в достижение общих целей и профессиональному росту.
  • Управление взаимоотношениями. В этот аспект деятельности по управлению продажами входит поиск потенциальных клиентов, индивидуальный подход к удовлетворению их потребностей, проведение презентаций и переговоров с учетом специфики конкретных покупателей, заключение сделок и подписание соглашений о сотрудничестве.
  • Корректировка системы продаж. Аналитическая работа, оценка полученных результатов, составление планов по повышению эффективности сбыта, исправление допущенных ошибок.

Составляющие управления продажами

Так обстоят дела в теории, однако на деле мало кто уделяет внимание всем составляющим системы управления продажами. Зачастую руководители компаний сосредотачивают все усилия на отдельных направлениях, тем самым нарушая комплексность действий по организации сбыта. В результате единицы достигают идеальных показателей, обеспечивая своему бизнесу устойчивое положение на рынке и стабильный рост.

Остальным следует пересмотреть свое отношение к управлению продажами. Основное внимание необходимо сконцентрировать на таких инструментах, как планирование сбыта, рост профессионализма сотрудников и автоматизация процессов.

Элементы системы управления продажами

Важнейшей характеристикой успешной системы управления продажами является автономность, то есть возможность ее эффективного использования без непосредственного участия разработчика.

Компоненты классической системы управления – планирование, организация, мотивация и контроль.

Планирование продаж

Планированию предшествует аналитическая работа, включающая изучение продаж за определенный период. На основе полученных результатов составляются краткосрочные и долгосрочные планы.

Планирование продаж

Рекомендуем обратить внимание на два ключевых момента:

  • Планирование – полезная привычка для предпринимателя любого уровня, от малого бизнеса до крупной компании. И если во втором случае составление планов по всем направлениям деятельности предприятия является обязательным, то владельцы небольших фирм часто пренебрегают даже элементарными набросками будущих действий и решений. И зря, ведь зафиксированные на бумаге или в приложении смартфона идеи и предварительные расчеты способны натолкнуть на мысль о вероятных рисках или подсказать удачный выход из создавшейся ситуации. Что касается планирования при управлении продажами, это определение того объема товаров и услуг, при котором компания получит прибыль и производство которых сможет обеспечить при помощи имеющихся в наличии трудовых и производственных ресурсов.
  • План, каким бы подробным он ни был, это все-таки не догма, а всего лишь общее направление развития, некий вектор, которого следует придерживаться. В то же время в любые планы можно и нужно вносить коррективы, если этого требуют текущие обстоятельства.

Управление продажами: от организации до мотивации менеджеров

Организация продаж

При грамотной организации продаж достигается решение следующих задач:

  • Наличие всего необходимого для эффективного сбыта (поддержание ассортиментного перечня на складе, четкая деятельность персонала, удобное время работы филиалов и магазинов и т. д.).
  • Отлаженная коммуникация между руководством и подразделениями компании. Приказы и распоряжения свыше должны доходить до тех сотрудников, которым они предназначены. Корпоративные принципы следует довести до каждого работника, повторяя их на планерках изо дня в день, пока они не отложатся в памяти.
  • Персональный подход к планированию количества продаж для конкретного сотрудника. Это позволяет ставить перед каждым членом коллектива достижимые цели, исходя из уровня профессионализма и личных деловых качеств.

Руководитель отдела продаж выполняет важнейшую функцию – обеспечивает своих сотрудников всем необходимым, от четкого плана действий с указанием показателей, которых должен достичь работник в течение определенного периода, до технического оснащения.

Мотивация продаж

Основной принцип, на котором базируется мотивация продаж: «Люди – главный ресурс любого бизнеса».

Успех деятельности отдела продаж и всей компании в целом во многом зависит от того, насколько сотрудники хотят продать товар или услугу. Ваш продукт может быть качественным и конкурентным, но если на этапе непосредственного общения между менеджерами и покупателями последние не будут чувствовать исходящей от ваших сотрудников убежденности в преимуществах товара, продажи будут оставлять желать лучшего. И, напротив, если работники сферы сбыта умеют заразить потребителей своим энтузиазмом, преподнести продукт как наиболее выгодное предложение для клиента, результаты их работы незамедлительно отразятся на финансовых итогах деятельности компании.

Мотивация продаж

Перечислим семь наиболее известных способов грамотно мотивировать сотрудника:

  • Индивидуальный подход. Предложите несколько вариантов поощрения за хорошие результаты работы.
  • Перечислите последствия удачного выполнения задания и его провала, как лично для работника, так и для всего предприятия в целом.
  • Не жалейте похвал. Любой позитивный момент стоит вашего внимания и соответствующей реакции.
  • Покажите неизбежность наказания. Угроза объявить выговор или лишить премии работает только тогда, когда сотрудники уверены в ее неотвратимости. Неисполненные обещания – признак слабого и мягкотелого руководителя.
  • «Проще сделать самому, чем объяснять подчиненному». Если придерживаетесь такой же точки зрения, лучше отказаться от мысли стать хорошим начальником.
  • Не ограничивайте самостоятельность работников в пределах их компетенции. Они должны планировать свою деятельность, принимать решения, вносить коррективы – словом, делать все необходимое для выполнения возложенных на них функций.
  • Перспективы профессионального роста вдохновляют, поэтому настраивайте людей на очередной шаг по карьерной лестнице.

Управление продажами: от организации до мотивации менеджеров

Среди некоторых руководителей бытует мнение, что теории мотивации, описанные в книгах по менеджменту, не имеют никакого отношения к реальности. На самом деле им просто не удалось внедрить в своей компании действенную систему мотивации, поскольку это требует настойчивости, последовательности и неотступного следования заявленным принципам.

Мотивация при управлении продажами товаров и услуг нужна не только персоналу, но и покупателям. Чтобы поддерживать лояльность клиента, вам достаточно постоянно демонстрировать свое внимание и искренне желать помочь. Это выделит вас среди других игроков рынка с аналогичными по качеству и цене продуктами.

Контроль продаж

Для контроля необходимо регулярно отслеживать важнейшие показатели: как выполняется план по продажам, кто из сотрудников придерживается установленных параметров, а кому следует помочь найти более эффективные приемы работы с покупателями. Система контроля будет выполнять свою функцию при двух условиях – простота и прозрачность. Персонал должен четко понимать, какие результат работы вызовут одобрение и поощрение руководства, а какие станут причиной выговора или материального наказания.

Контроль продаж

Варианты автоматизации процесса управления продажами

Сегодня для ускорения и упрощения процесса взаимодействия между продавцами и покупателями активно применяются средства автоматизации. В крупных компаниях клиентская база включает данные десятков тысяч человек, и отследить вручную, на какой стадии совершения покупки находится каждый из них, невозможно. На помощь сотрудникам отдела сбыта приходят CRM-системы – специальные программы, благодаря которым все этапы работы с покупателями автоматизированы. При их использовании повышается уровень продаж, оптимизируется маркетинг, фиксируется каждый шаг взаимоотношений с клиентами для аналитики и корректировки планов.

Основные функции CRM-системы:

  • ведение единой базы данных о покупателях;
  • возможность оценить качество деятельности продажников;
  • определение эффективности работы с запросами и входящими звонками;
  • на основе собранных системой сведений – анализ ошибок, поиск путей исправления и разработка новой стратегии.

Чтобы автоматизировать рутинные операции в области управления продажами, разработаны два класса систем: SFA (Sales Force Automation System) и SFMS (Sales Force Management System).

EnvyCRM

SFA осуществляет автоматическую регистрацию каждого этапа продаж, определяет потенциальных клиентов и фиксирует все действия с активными покупателями. Чаще всего SFA входит в комплект поставки CRM. Самые продвинутые SFA-системы позволяют учитывать пожелания клиента, внося изменения в готовый шаблон. Например, перед приобретением автомобиля покупатель при помощи SFA выбирает подходящий цвет и необходимые элементы интерьера.

Управление продажами: от организации до мотивации менеджеров

Для управления продажами компании создана система SFMS . Разработчики ставили перед собой задачу получить программу, которая упростит процесс и позволит предприятиям извлекать максимальную прибыль. Функционал SFMS включает автоматическое составление таблиц, графиков и диаграмм, чтобы сотрудник получал наглядную информацию об изменениях и мог оперативно отреагировать. При помощи этой системы можно определить лидеров рынка, спрогнозировать тенденции в продажах и в поведении покупателей. Географически удаленные подразделения объединены общей программой, что делает обмен информацией быстрым и удобным.

  • растет производительность труда работников отдела продаж;
  • не тратится время на поиски нужных данных, каждый запрос клиенты оперативно обрабатывается;
  • упрощается процесс анализа результатов взаимодействия с покупателями, создания долгосрочных прогнозов и составления стратегических планов.
  • Однако на практике при внедрении автоматизированных систем управление нередко возникают проблемы, связанные с:

  • низким уровнем подготовки сотрудников и необходимостью их обучения;
  • нежеланием персонала досконально осваивать многочисленные возможности системы;
  • плохой координацией между отдельными подразделениями и несоответствием стоящих перед ними целей.

Чтобы внедрение автоматизированных систем приносило реальную пользу компании, необходимо четко распределить обязанности между сотрудниками, назначить ответственных за каждое направление. Со временем они оценят широкие возможности прикладных программ и начнут активно применять их в работе.

7 этапов внедрения CRM для управления продажами

Перед тем как запустить CRM, руководству компании необходимо заинтересовать персонал и быть готовым к осуществлению контроля над всеми этапами внедрения. Как правило, переход на использование автоматизированной системы управления продажами включает следующие шаги:

  1. Планирование. Прежде всего, определяют цели, которые будут достигаться при помощи CRM, и задачи, решение которых приведет к ожидаемому результату. В плане отражается поэтапное внедрение отдельных блоков и моделей системы, указывается требуемый объем финансирования, назначаются ответственные за работу.
  2. Оптимизация бизнес-процессов. На этом этапе составляется перечень функций, востребованных для организации эффективного взаимодействия с клиентами. Каждая функция закрепляется за конкретным отделом или сотрудником. Такой подход позволяет выявить дублируемые обязанности или обнаружить важные действия, за которые никто не отвечал. Не исключено, что не всем работникам понравятся нововведения, поэтому очень важно объяснить персоналу все преимущества CRM-системы.
  3. Настройка коммуникации в рамках базовых бизнес-процессов. Особенность применения автоматизированных систем заключается в создании единого доступа для всех сотрудников к базам данных и другой информации о взаимоотношениях с клиентами. Это значит, что мощность рабочих станций должна быть достаточной для обработки большого количества запросов.7 этапов внедрения CRM для управления продажами
  4. Создание базы данных. Основа CRM – список потенциальных и действующих покупателей, включающий их контакты, должности, историю переговоров, заключенных и планируемых сделок и т. д.
  5. Выбор ПО. CRM-системы, разработанной специально для управления продажами, не существует. В России компании могут выбирать более чем из 100 вариантов, отличающихся друг от друга как по стоимости, так и по набору функций. Важно учитывать потребности бизнес-структуры в тех или иных компонентах программы. Если приобрести дорогую CRM-систему с излишним функционалом, вполне вероятно, что многие ее возможности останутся невостребованными. Для определения наиболее подходящего варианта ПО создается возглавляемая руководителем группа экспертов, в которую целесообразно включить специалистов разного профиля.
  6. Управление продажами: от организации до мотивации менеджеров

  7. Внедрение ПО. Работу по запуску и настройке системы берет на себя компания-разработчик, но сотрудникам компании лучше поучаствовать в этом процессе, чтобы познакомиться с возможностями CRM-системы. Специалисты адаптируют программный комплекс к потребностям конкретного заказчика, поэтому его работники, участвующие во внедрении, получают уникальные знания, которыми впоследствии будут делиться с другими членами коллектива.
  8. Оценка эффективности системы управления продажами в организации. Спустя некоторое время после запуска CRM руководство может оценить, насколько результаты деятельности компании изменились в лучшую сторону. В частности, количество сделок, число отказов, прибыль до и после внедрения ПО. Другими показателями, по которым можно судить об эффективности системы, являются снижение трудозатрат, повышение процента повторных заказов, рост работоспособности сотрудников и т. д.

6 стратегий управления продажами

Правильный выбор и запуск CRM-системы – только полдела. Чтобы добиться стабильного роста продаж, необходимы верная корпоративная философия и продуманная стратегия.

Напомним две главные составляющие успешной работы на любом конкурентном рынке:

  • желание помочь покупателю, подсказав, что именно ему необходимо для удовлетворения его потребности;
  • намерение предложить клиенту подходящее решение, которое полностью покроет его нужды на более выгодных, чем у конкурентов, условиях.

Выигрывают те участники рынка, которые действуют на опережение, предоставляя потребителю возможность получить товар или услугу, превосходящие его ожидания. Девиз таких предпринимателей – не превосходить конкурентов, а удивлять покупателя. Это серьезное преимущество, которое помогает сформировать аудиторию лояльных клиентов.

Стратегия № 1. Продавайте не товар, а решение проблемы

Для успешного диалога между продавцом и клиентом в основе должен лежать принцип удовлетворения насущных потребностей. Вы предлагаете не просто приобрести продукт, а предоставляете готовое решение существующей задачи. Из назойливого продавца, желающего во что бы то ни стало реализовать товар или услугу, вы превращаетесь в консультанта, который прекрасно знает, как человеку избавиться от возникшей проблемы.

Продавайте не товар, а решение проблемы

Такой подход широко применяется в рекламе лекарственных препаратов, средств женской гигиены, шампуней, дезодорантов, зубных паст. Человеку напоминают о его потребностях и тут же предлагают готовое недорогое решение. В сегменте B2B этот принцип работает не хуже: зная специфику деятельности компании-потенциального клиента, менеджер по продажам формулирует для него выгодное и привлекательного предложение.

Стратегия № 2. Не ограничивайте собственные возможности

Существующая сегодня тенденция предполагает сегментацию, ориентирование на более узкие потребительские ниши. Чтобы сохранять продажи на прежнем уровне и наращивать их, не обойтись без подстраивания собственной стратегии под меняющиеся рыночные условия. Для разных сфер бизнеса сегментация будет отличаться, но главный принцип, от которого зависит успех компании – своевременная адаптация стратегии для отдельных сегментов рынка.

Стратегия № 3. Займитесь поиском незанятых потребительских ниш

В условиях конкурентного рынка важно проявить нестандартный подход к продвижению собственного продукта. Особенно трудно приходится производителям инновационных товаров, потребность в которых пока не сформирована. В этом случае компания вынуждена брать на себя информирующую функцию, рассказывая о преимуществах новинок и убеждая потенциальных покупателей в необходимости их приобретения.

Займитесь поиском незанятых потребительских ниш

Стратегия № 4. Занимайтесь развитием нескольких проектов одновременно

Финансовые кризисы легче переносят крупные холдинги, объединяющие фирмы и предприятия с различными направлениями деятельности. Если мы говорим о среднем и малом бизнесе, здесь тоже есть возможности укрепить свои позиции на рынке за счет расширения ассортимента, ориентации на разные потребительские ниши (розничную и корпоративную). Так, небольшая компания, которая предлагает климатическое оборудование, может работать как в сегменте B2B, так и с обычными покупателями – физическими лицами.

Собственное подразделение по ремонту, настройке и установке кондиционеров, продажа комплектующих и расходников, работа по индивидуальным заказам клиентов, которые хотят приобрести оборудование премиум-класса – все это расширяет возможности предприятия и позволяет чувствовать себя уверенно в любых условиях.

Стратегия № 5. Не выходите за рамки концепции своего бизнеса

Перед руководством многих компаний стоит выбор: как позиционировать себя на рынках с высокой конкуренцией? Есть ли смысл охватить как можно больше потенциальных потребителей, или лучше делать ставку на узкий сегмент? А может, придется подстраиваться под условия текущего момента и в зависимости от них менять позиционирование? Чтобы ответить на этот вопрос, важно определить основное направление развития бренда, планируемую норму прибыли, охват аудитории и ресурсы компании. И все же советуем оставлять за собой право на гибкость, не ставя себя в узкие рамки раз и навсегда избранной стратегии.

Управление продажами: от организации до мотивации менеджеров

Узкое позиционирование оправдано на этапе закрепления на рынке и занятия определенного сегмента. К нему прибегают бренды, специфика которых позволяет продвигать одновременно несколько торговых марок для разных потребительских ниш. Так они получают широкий охват аудитории.

Однако для универсальных товаров, рассчитанных на массовое потребление, узкое позиционирование может стать причиной падения продаж. В этом сегменте необходима гибкость, благодаря которой удается продвигать продукт среди широкого спектра покупателей.

Стратегия № 6. Будьте на шаг вперед конкурентов

Упор делается не только на удовлетворение потребностей клиентов, но и на стратегию продаж, используемую конкурентами. Чтобы не пришлось плестись в хвосте, лучше изначально действовать на опережение. Придумывайте необычные ходы, привлекающие внимание аудитории, используйте инструменты, которых нет в арсенале ваших соперников.

Будьте на шаг вперед конкурентов

Одним из возможных вариантов обхода конкурентов может стать более высокий уровень сервиса. Проявляйте к своим клиентам больше внимания, дайте им почувствовать персональный подход к обслуживанию, и вам удастся обыграть даже серьезного противника. В крупных международных компаниях могут декларироваться высокие стандарты сервиса, но не всегда их досконально придерживают сотрудники региональных подразделений. Значит, у вас всегда есть шанс завоевать лояльность клиента, предоставив ему идеальное обслуживание.

Что происходит, когда вы подстраиваетесь

  • Когда человек подстраивается под чьи-то интересы, стандарты, требования, он теряет часть себя, наступает на горло своей песне.
  • Человек так поступает из страха остаться одному, быть непонятым, покинутым, нелюбимым.
  • Изначально человек себя считает хуже других, чужие интересы важнее, чем его.
  • В некоторых случаях такое поведение оправдано, если другой человек – маленький ребенок, который сам не может о себе позаботиться.

В остальном, “политика соглашательства” в ущерб своим интересам ведет к потере себя.

И потом приходится тратить годы жизни, чтобы вернуть свою целостность.

Семинар-трансформация “Танец с Тенью” поможет вернуть утраченные части себя, принять и понять себя, увидеть свою уникальность.

Как проявить гибкость, когда на рынке перемены. Пример тренингового центра

Как проявить гибкость, когда на рынке перемены. Пример тренингового центра

Откуда привычка подстраиваться

Подстраиваться под других – это именно привычка. Человек на автомате действует в угоду другим, такова его первичная реакция.

Как она вырабатывается. Когда родители говорят ребенку раз за разом: “Отдай брату игрушку, он же младший”, “Подожди, сначала взрослые (старшие/младшие), потом ты”.

  1. Эти слова откладываются в подсознании ребенка, и он начинает думать, что сам по себе не важен, его желания второстепенны по умолчанию.
  2. В возрасте 2-3 лет у ребенка развивается чакра солнечного сплетения, которая отвечает за силу воли и проявление уникальности.
  3. Если в этом возрасте не дать ребенку ее развить, чакра будет в дефиците, что означает отсутствие уверенности в себе, слабоволие.
  4. Все дети разные, на кого-то не действуют строгие запреты родителей, а кто-то воспринимает их серьезно, боясь лишиться родительской любви и расположения.
  5. Так и вырабатывается привычка подстраиваться.

Как проявить гибкость, когда на рынке перемены. Пример тренингового центра

Здесь даже появляются свои плюсы. Человеку проще жить, подстраиваясь, не конфликтуя. Не надо каждый раз терять энергию, которой и так мало, доказывая, что ему тоже что-то нужно. Так спокойнее.

Зачастую у таких людей даже нет своих желаний. Если такого человека спросить, чего он хочет, он будет в замешательстве.

Как перестать приносить себя в жертву, но не быть эгоистом

Из статьи вы узнаете, почему люди жертвуют собой ради других, оправдана ли эта жертва и как отказаться от такого поведения.

Антипод уступчивости

Переходим к другой крайности, когда человек НЕ желает проявлять гибкость и даже считает это слабостью и бесхребетностью.

Он как бетонная стена стоит всегда на своем, что тоже требует большого количества энергии. Да и не во всех ситуациях такая позиция полезна.

  • Если обстоятельства неожиданно меняются, человек с такой жизненной позицией тяжело это переживает.
  • Долго не может прийти в себя, не хочет видеть других путей, винит во всем жизнь, правительство, окружение, но не хочет сам ничего сделать.
  • Трудно жить в случае, когда вы постоянно под кого-то подстраиваетесь, в то время как вам хотелось бы быть в другом месте и заниматься другим делом.

Также трудно, когда у вас только одна неизменная линия, позиция. Каждый камень на вашем пути вы воспринимаете как ужасную трагедию и останавливаетесь на долгое время, вместо того, чтобы мягко обогнуть его как вода.

В обоих случаях – это проявление сознания жертвы.

Давайте узнаем, как обойти эти крайности.

Как проявить гибкость, когда на рынке перемены. Пример тренингового центра

Зачем проявлять гибкость

Современная жизнь полна перемен, это объяснений не требует. Посмотрите вокруг на происходящее, и вы в этом убедитесь.

Чтобы получать от жизни удовольствие или хотя бы чувствовать внутреннее спокойствие и гармонию, нужно научиться быть гибким, уметь быстро ориентироваться в меняющихся условиях.

Способность быть гибким – это позиция силы, осознанности, когда решения принимаются легко, с полным принятием ситуации.

Если вы научитесь проявлять гибкость, вы будете устойчивы к любым переменам, стрессам, сможете видеть плюсы в каждой ситуации. Вы получите доступ к новым возможностям, обеспечите себе сохранение внутренней гармонии.

См. также Медитация “Расширение видения возможностей”

Способность быть гибким открывает для вас новые перспективы. Эта медитация поможет вам их увидеть.

Надеюсь у вас не осталось сомнений, зачем проявлять гибкость. Теперь узнаем как это сделать.

Несколько подсказок помогут вам в освоении этого навыка.

Как проявлять гибкость

1. Учитесь справляться с первичной реакцией

Что обычно происходит, когда срываются планы?

Первая реакция – поднимается волна эмоций: агрессия, раздражение, возмущение. Эта реакция непроизвольная, инстинктивная.

Осознайте, что это просто реакция, пропустите через себя эмоции, сбалансируйтесь и сделаете осознанный выбор, как поступить в этой ситуации.

С опытом, когда вы научитесь проявлять гибкость, вы не будете реагировать. У вас не будет эмоционального всплеска  или острой реакции на меняющиеся обстоятельства.

Пример. Поломался компьютер, а вам нужно работать. Если решить этот вопрос в ближайшее время не получается, подумайте, для чего вам эта ситуация.

С одной стороны вы остались без возможности работать, а вам нужно многое успеть.

С другой стороны, может, это как раз удобный случай сделать то, что давно хотели, или  просто подумать о своих целях и, возможно, пересмотреть их в спокойной обстановке.

Главный смысл здесь такой – вы НЕ впадаете в состояние жертвы: “Как же так? Что же теперь делать?”

Вы принимаете необходимые меры в сложившейся ситуации, делаете все, что от вас зависит и переключаетесь на другую задачу, пока ждете разрешения вопроса.

См. также Как управлять своими эмоциями, и почему это так важно для вас

В статье вы узнаете чем отличаются чувства от эмоций и получите способы для достижения эмоциональной гармонии.

Как проявить гибкость, когда на рынке перемены. Пример тренингового центра

2. Научитесь встраиваться в поток

Быть гибким – значит уметь лавировать в меняющихся обстоятельствах, видеть новые возможности в новых условиях.

Не продавливайте ситуацию, если у вас не получается с нескольких попыток. Остановитесь, переключитесь на что-то другое.

Вполне возможно, что ответ придёт как раз в этот момент, когда вы будете заняты совершенно другим делом.

Когда вы позволяете себе быть в потоке, вы принимаете, что не все зависит от вас. При этом у вас есть возможность выбрать наилучший способ проживания текущей ситуации.

3. Снизьте уровень ожиданий

Старайтесь не зависеть ни от кого и не ожидать, что ваши планы реализуются именно так, как вы задумали.

Даже самые надежные договоренности могут не сработать. Никогда не знаешь, что ждет завтра. Ситуация может измениться в любой момент.

Всегда допускайте некоторый процент, что ваши планы могут не осуществиться. Если так произойдет, вы не будете винить обстоятельства или человека в нарушении обязательств.

Если у вас нет ожиданий, то нет и страданий: “Не получилось, значит не мое, или не мой способ, или меня ждет что-то лучше этого”.

Когда мужчина говорит, что будет любить всегда, а через месяц у него появляется другая, поздно рассчитывать, что он на вас женится.

Все, ситуация изменилась. Закрываем эту страничку и идём дальше.

Как проявить гибкость, когда на рынке перемены. Пример тренингового центра

4. Продумывайте запасные варианты

Если вы планируете сделать что-то важное, заранее позаботьтесь о плане Б, а то и В. Просчитайте свои действия на несколько шагов вперёд.

Если ваш план рухнет, вы переключитесь на альтернативные варианты.

При таком отношении вас не застать врасплох, вам всегда будет чем заняться.

Пример. Вы хотели поехать на природу на выходные. Все для этого подготовили, но погода испортились, поездка стала невозможной.

Перейдите к плану Б – сходите, например, в спа-салон, в кино, организуйте встречу с друзьями.

Главное не зависать на том, что НЕ получилось, а извлечь пользу из ситуации. Вы же не знаете, что вас могло ожидать в той поездке. Вдруг высшие силы уберегли вас от чего-то неприятного.

Как проявить гибкость, когда на рынке перемены. Пример тренингового центра

5. Будьте гибкими по отношению к вашим целям

Будьте готовы, что ваши заветные желания могут измениться. Пересматривайте на истинность их при любой возможности.

Если вы взялись за реализацию какого-то намерения, учитывайте все возможности и обстоятельства. Все может измениться, и ваше желание тоже.

Будьте готовы его трансформировать, а при необходимости даже отказаться от него.

Не путайте это с неспособностью доводить дело до конца. Вы меняетесь каждый день, растете, ваши желания тоже становятся другими.

То, что манило и привлекало вас вчера, сегодня может оставить равнодушным.

Пример. Девочка в детстве мечтала о кукле Барби. Родители ей не покупали, потому что не было денег. Она дала себе клятву, что купит ее обязательно на первые заработанные деньги.

Но когда время первого заработка пришло, она и не вспомнила о кукле, потому что выросла, и у нее появились совсем другие интересы.

Перед тем, как ставить цели рекомендую проверить их на истинность. Как это сделать, читайте в статье 3 признака, которые помогут определить истинное желание.

Как проявить гибкость, когда на рынке перемены. Пример тренингового центра

Практикуйтесь в проявлении гибкости.

Ищите поводы, чтобы отточить это умение. И постепенно вам даже самые сложные задачи будут казаться простыми. А жизнь станет гораздо разнообразнее и интереснее.

Поделитесь в х, в каких ситуациях вам легко проявлять гибкость, а в каких это дается с трудом или вовсе не получается!

Как развивать в сотрудниках гибкость и адаптивность

Запросы работодателей меняются со всё возрастающей скоростью, hr ищет кандидатов которые могут адаптироваться к постоянно меняющимся обстоятельствам, способных принимать новые идеи, предприимчивых, и находчивых.

Как проявить гибкость, когда на рынке перемены. Пример тренингового центра  

Адаптивность входит в десятку лучших навыков, которыми должны обладать сотрудники по мнению ведущих западных работодателей.

А насколько у Вас развита гибкость? Приведем пример, если вы тот человек, который любит сюрпризы, наслаждается изменениями и всегда готов к неожиданностям, поздравляем, Вы легко и естественно адаптируетесь, если же Вы всегда имеете четкий план на будущее и не можете смириться, когда происходит что-то, что мешает планам осуществиться, то к сожалению эту адаптивность естественной не назовешь, и нужно развивать этот навык.

В докладах по управлению персоналом за 2014 год часто упоминается, что HR-директора все чаще принимают сотрудников, исходя из их способности справляться с изменениями и неопределенностью и в каждом втором случае говорят, что способность сотрудников к справиться с непредвиденными проблемами является ключевым атрибутом для будущего успеха в бизнесе.

Гибкость включает в себя: 

  • успешную адаптацию к изменяющимся ситуациям и окружающей среде
  • способность сохранять спокойствие перед лицом трудностей
  • планирование вперед, но имеющие альтернативные варианты в случае, если вещи идут не так
  • способность быстро реагировать на внезапные изменения в обстоятельствах,
  • предвидение и позитивная реакция на изменяющиеся условия
  • способность меняться в ответ на изменяющиеся обстоятельства
  • принятие на себя новых задач в кратчайшие сроки
  • способность иначе расставлять приоритеты в условиях изменений

Перечень сфер деятельности /профессий, которые особенно нуждаются в гибкости

  • Продажи
  • Маркетинг
  • Реклама
  • Управление
  • PR
  • Журналистика
  • СМИ
  • Искусство
  • Исследовательская деятельность
  • Вооруженные силы
  • Адвокат
  • Консультант по вопросам управления
  • Менеджер отеля
  • Небольшие компании  

Научиться справляться с изменениями, это вполне реалистичная и достижимая цель, если Вы: испытываете желание развиваться и готовы тратить на развитие силы и время. Предлагаем перечень литературы. который может помочь Вам в этом:

  1. «Стратегическая гибкость», антология. Издательство: Питер, 2005 г.
  2. «7 навыков высокоэффективных людей. Мощные инструменты развития личности», С. Кови. Издательство: Альпина Паблишер, 2011 г.
  3. «Управление в условиях неопределенности», антология, Harvard Business Review on Managing Uncertainty.
  4. «Главное внимание лидерству» (Книга 2 «Резонансное лидерство. Самосовершенствование на основе активного сознания, оптимизма и эмпатии»), Р. Бояцис, Э.МакКи. Издательство: Альпина Паблишерз, 2008 г.
  5. «Управление бизнесом в бурные времена», антология, Harvard Business Review on Managing Uncertainty. Издательство: Альпина Бизнес Букс, 2006 г.
  6. «Модели и методы управления в условиях неопределенности», под редакцией Г. Андреева, В. Тихомирова. Издательство: Финансы и статистика, 2006 г.
  7. «Инновации как формула роста. Новое будущее ведущих компаний», Р. Такер. Издательство: Олимп-Бизнес, 2006 г.
  8. «Управление инновациями», антология, Harvard Business Review on Managing Uncertainty. Издательство: Альпина Бизнес Букс, 2008 г.
  9. «Искусство слушать: Как научиться эффективно слушать с пользой для себя и других», Л. Баркер, К. Ватсон. Издательство: Эксмо-Пресс, 2001 г.
  10. «Оценка поведения», К. Кинан. Издательство: Эксмо, 2006 г.
  11. «Межкультурная коммуникация и корпоративная культура», учебное пособие, Т. Персикова. Издательство: Логос-М, 2004 г.
  12. «Интеллектуальная гимнастика», О. Хавьер. Издательство: ACT Москва, 2010 г.
  13. «Развитие памяти и способности концентрироваться», Г. Лорейн. Издательство: Попурри, 2008 г.
  14. «Развитие мышления: три пятидневных курса», Э Де Боно. Издательство: Попурри, 2005 г.
  15. «Игры для разума и памяти. Тренажер на каждый день», М. Коэн. Издательство: Питер, 2011 г 

Изучение литературы — далеко не единственный способ развития Гибкости. Чтобы оставить план мероприятий освоения данного качества для себя или своих сотрудников, прежде всего, адаптивность необходимо оценить, и с учетом выявленного уровня составить индивидуальный план развития и действовать согласно нему. Как проявить гибкость, когда на рынке перемены. Пример тренингового центра

Поделиться новостью:

Как преодолеть психологические барьеры при восприятии изменений на тренинге? Упражнение «Синдром Северной щуки»

Очень часто, тренерам приходиться сталкиваться с сопротивлением участников, которое возникает у них при внедрении изменений. Однажды, мне пришлось вести  тренинговый проект, где я рассказывала о внедрении новых способов оценки персонала, в результате которых у сотрудников формируются  годовые бонусы. Что я наслушалась, трудно передать, но я попробую.

  • «Это не у нас не сработает»
  • «Это не возможно»
  • «Вы хотите лишить нас наших бонусов»
  • «У меня не будет времени делать такую тщательную оценку»
  • «Система оценки не подходит, и все это ерунда»

Думаю, дальше, каждый из вас может дописать свои варианты. Так вот, дело в том, что сопротивление изменениям – процесс естественный, и очень важно тренеру иметь под рукой такой инструмент, который бы помог благополучно перейти на стадию обучения.

Хочу поделиться упражнением, которое называется «Синдром Северной щуки».

Цель упражнения, показать что важно распознавать и реально оценивать факторы, ограничивающие ваш успех. Упражнение проходит живо и интересно, и дает глубокий материал для работы с установками участников тренинга.

Процедура:

Тренер рассказывает историю:

Как проявить гибкость, когда на рынке перемены. Пример тренингового центра «Щуку поместили в одной половине большого аквариума, в другой половине которого за стеклянной перегородкой свободно плавали многочисленные мелкие рыбешки. Когда щука становилась голодной, она делала безуспешные попытки достать рыбешек. Однако с каждой новой попыткой она лишь врезалась мордой в стеклянную перегородку.

Постепенно щука поняла, что достать рыбешек – невыполнимая задача и смирилась со своей участью. Когда перегородку аккуратно убирали, щука, к удивлению, не атаковала рыбешек, даже если они отважно плавали вокруг нее. Это иллюстрирует синдром щуки, который характеризуется…»

Сначала спросите участников, какие выводы можно сделать из этой истории, затем дополните список:

  • игнорированием изменений в ситуации;
  • предположением полной осведомленности;
  • склонностью к чрезмерному обобщению;
  • слепым следованием прошлому опыту;
  • неспособностью действовать в стрессовом состоянии;
  • отказом от рассмотрения альтернатив;
  • чувством жертвы окружающей среды;
  • неспособностью проанализировать принуждения
  • Затем раздайте заготовленные таблицы для работы, время на заполнение 10 минут.
  • Раздаточный материал. 
  • Природа Принуждений
  • Напишите дело, которое вы бы хотели сделать, но до сих пор не сделали.

Перечислите все факторы, которые сейчас мешают  выполнению поставленной задачи. Распределите причины по таблице.

Дело_________________________________________________________

Причины:

  1.  ________________________________________________________
  2.  ________________________________________________________
  3.  ________________________________________________________
  4.  ________________________________________________________
  5.  ________________________________________________________
  6.  ________________________________________________________
  7.  ________________________________________________________
  8.  ________________________________________________________
  9. _________________________________________________________
  10. _________________________________________________________
Жесткие А В
Гибкие С D
Иллюзорные Реальные

Развитие гибкости и адаптивности у сотрудников. Тренинг для HR, директоров, собственников бизнеса

Промо к корпоративному тренингу«Бизнес-Контекст» ПРИНЯТЬ УЧАСТИЕ

Бурное развитие технологий, кризисы, появление новых игроков постоянно изменяют ситуацию на рынке. Гибкость бизнеса и умение перестраиваться зависит от сотрудников. Чтобы изменения превращались в возможности, ваши сотрудники должны быть гибкими и адаптивными. На промо вы узнаете, как развить в них эти качества.

1

Понять, как люди реагируют на изменения

2

Осознать, какие инструменты перестраивают мышление

3

Узнать, как развить гибкость и адаптивность сотрудников

Это демонстрационная 1,5-часовая часть корпоративного тренинга «Бизнес-Контекст», который поможет вашей компании совершить прорыв в бизнесе, изменить отношение сотрудников к работе, повысить уровень ответственности и сплотить их в команду.

  • Как гибкость и принятие изменений влияют на результаты компании
  • На чем основывается гибкость человека
  • Какие стратегии и тактики работают в людях во время изменений
  • Почему люди сопротивляются изменениям
  • Какие инструменты помогают развить гибкость и адаптивность

Для руководителей и собственников бизнеса, руководителей HR-департаментов и HR-менеджеров.

Вы понимаете, что такое «контекст компании» и как он влияет на результативность

Разбираетесь, почему гибкость приводит к результатам.

Получаете инструменты для развития адаптивности и гибкости в сотрудниках

Понимаете, как вовлекать в изменения людей, чтобы это вызвало минимальное сопротивление

Находите ответы на вопросы

Узнаете, как взаимоотношения с людьми влияют на бизнес-результаты

Решаете, нужен ли вам тренинг «Бизнес-Контекст»

Начав с одной проблемы, вы сможете принять решение, нужен ли вашей компании корпоративный тренинг «Бизнес-Контекст»

Как проявить гибкость, когда на рынке перемены. Пример тренингового центра

АРСЕН РЯБУХА БИЗНЕС-ТРЕНЕР, КОУЧ

  • Закончил Электротехнический факультет Пермского Государственного Технического Университета.
  • Специализируется на проведении корпоративных про- грамм по созданию эффективного рабочего контекста и повышению результативности.
  • Клиенты: Red Bull, «Верра Моторс», TNK-BP, «Город Богов», МТС, «Арнест», РТК, Profit Group, «Уралэнерго», «Уралсиб», P&G, Adidas, X5 Retail Group, Event Factory, холдинг «Ташир» и др.
  • Завершил курс подготовки персональных коучей в Erickson College International (Канада) и имеет сертификат коуча.
  • Преподавал в Высшей школе MBA Российской экономи-ческой академии им. Плеханова.
  • Работа Арсена отмечена благодарственными письмами Министерства образования РФ.

500 рублей

  • 1,5 — 2 часа
  • 23 августа, 19:00
  • Москва, Малый Конюшковский переулок, дом 2 Бизнес-центр MOD Design, офис Business Relations Метро: Баррикадная, Краснопресненская.
  • продолжительность
  • начало
  • место проведения

Стратегическая гибкость

Стратегическая гибкость

Стратегическая гибкость – важный критерий, который необходимо учитывать, выбирая между созданием собственной системы сбыта и обращением к аутсорсеру.

Нестабильная, быстро меняющаяся рыночная или конкурентная среда, регулярное внедрение новых технологий и продолжительные жизненные циклы товаров диктуют условия, в которых компаниям выгоднее работать с внешними агентами.

Это позволяет им поддерживать гибкость своих каналов распределения и успешно конкурировать на рынке.

Основная причина заключается в том, что быстро реорганизовать собственную вертикально интегрированную систему сбыта сложнее, чем найти квалифицированного агента по сбыту, особенно если для продажи продукции не требуется инвестировать дополнительные средства или подписывать долгосрочные контракты. Другими словами, сотрудничество с аутсорсерами имеет смысл, когда содержать собственный отдел продаж еще хлопотнее, нежели иметь дело с не слишком управляемыми независимыми агентами.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

2.3.3. Стратегическая гибкость
Анализ жизненных циклов базируется на оценках вероятных для фирмы тенденции. Правда, нефтяной кризис со всей очевидностью показал, насколько опасно полагаться на одни лишь вероятные тенденции. Политическое событие — возникновение коалиции

5.2. Стратегическая информация

5.2. Стратегическая информация
В предыдущей главе мы установили значение промедлений и задержек для способности фирмы своевременно реагировать на существенные перемены. В данной главе мы рассмотрим причины такой медлительности с точки зрения стратегической

Гибкость поведения

Гибкость поведения
Так как коллектив возглавляет женщина, то в наборе личных качеств сотрудников важна гибкость мышления и поведения. Мы уже упоминали о том, что начальница проецирует свои качества на всех подчиненных. Умение подлаживаться под общий фон приветствуется,

СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ПРИРОДА УЧР

СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ПРИРОДА УЧР
Возможно, самой выдающейся особенностью УЧР является важность привязки к стратегической интеграции, которая проистекает из ви?дения и руководства топ-менеджеров и требует полной отдачи сотрудников. Д. Гест (1987, 1989, 1989, 1991) считает, что это –

Приверженность и гибкость

Приверженность и гибкость
Д. Купей и Д. Хартлей указывали: «Проблема единственности точки зрения на организационную приверженность состоит в том, что она развивает соглашательский подход, который не только терпит неудачу при столкновении с организационной реальностью,

Контекст и гибкость

Контекст и гибкость
С такой оговоркой я добавлю, что учитывать последовательность РОСТа (применяя эффективные вопросы коуча) очень даже стоит: она работает. И последовательность эта не прямая, а циклическая, т. е. цель все же будет оставаться отчасти смутной, пока не

Стратегическая основа

Стратегическая основа
Как заявил мне Фред Смит, «выбор правильной стратегии – дело первостепенной важности для любой организации. Вы можете добиться наивысшей эффективности текущих операций, ваши сотрудники могут быть искусными во всем, за что берутся. Но если вы

2. Проявляйте гибкость

2. Проявляйте гибкость
Управлять творческими людьми – это все равно, что пасти котов. Вы можете пытаться сколько угодно, но в конце концов потерпите неудачу. Поэтому вместо установления удручающих правил создайте организацию, известную своей гибкостью. Креативщики

Стратегическая работа

Стратегическая работа
Как уже отмечалось, стратегическая работа определяет почти половину воздействия на качество работы компании. Наш статистический анализ выявил четыре подкатегории: управление культурой (предприятия), быстрые перемены, принятие стратегических

Гибкость

Гибкость
Даже если вы знаете, как начинать новые проекты и инициативы, ваша команда должна также постоянно развивать и практиковать организационную гибкость. В противном случае, даже если вы и сможете запустить новый проект, у вас не будет никого, кто поможет двигать его

Гибкость стиля

Гибкость стиля
Менеджеры являются более или менее гибкими в своей реакции на работу, и некоторые могут действовать эффективно, отвечая на ряд требований, а другие проявляют последовательное поведение независимо от требований. Чем больше диапазон типов поведения в

Шаг 1: стратегическая совместимость

Шаг 1: стратегическая совместимость
• Каковы краткосрочные и долгосрочные цели каждого из партнеров? • Каковы ключевые показатели эффективности для этого альянса с точки зрения обоих партнеров? • Являются ли партнеры конкурентами, или есть ли вероятность, что в

Гибкость

Гибкость
P: Стегая дохлую лошадь, вы ее не оживите. Будьте гибким при внедрении.A: Изменение ситуации требует незапрограммированных решений.E: Меняя коней на переправе, вы рискуете упасть в воду и лишиться коней.I: Если вам все равно, чем, как и почему мы занимаемся, лишь бы не

9.5.1. Гибкость участников

9.5.1. Гибкость участников
С целью раскрытия ценовой информации в clock-аукционах зачастую вводятся правила активности (activity rule). Простейший clock-аукцион проводится для одного однородного товара. В этом случае правило активности выражается в простой форме ограничения

9.5.2. Гибкость поставки

9.5.2. Гибкость поставки
Во многих ситуациях очевидная взаимозаменяемость товаров предполагает предоставление определенной гибкости не только участникам, но и закупщику. К примеру, ценные бумаги могут покупаться на различный срок действия, но единственным реальным

Гибкость

Гибкость
Любой кризис приносит на рынок много нового. Часть игроков уходит, появляются новые компании. А самое интересное происходит именно с теми, кто преодолевает сложности. Любой кризис заставляет работать, во-первых, над эффективностью компании, и, во-вторых, над

Оформление письма

Если у организации есть специальные бланки с указанием реквизитов, то всю исходящую документацию лучше составлять на них. Если же таковых нет, то не помешает указать их в заглавии письма. Контрагент имеет право знать, какая из поставок задерживается и от какой организации.

Возможно, при своевременном уведомлении организация-заказчик сумеет организовать работу так, чтобы минимизировать последствия задержки поставки какого-либо товара.

Письмо имеет достаточно простой вид:

  • Реквизиты организации-поставщика.
  • Обращение к заказчику (лучше конкретно к руководителю и по имени-отчеству).
  • Причины задержки товара.
  • Ориентировочные (либо точные) сроки, когда материальные ценности поступят на склад или к заказчику.
  • Ссылка на договор, по которому осуществляются поставки.
  • При наличии форс-мажора, указанного в договоре, ссылка на конкретные пункты.
  • Подпись руководителя, печать организации.

Возможные причины задержки

В первой части документа подразумевается обращение к конкретному лицу. Чаще всего это руководитель компании-партнера. Бывает, что письма рассылаются многим мелким клиентам ввиду того, что задерживается крупная поставка, которая должна была удовлетворить спрос многих клиентов. В этом случае бумагу следует разослать на большое количество адресов.

Что же касается конкретной причины задержки, то она должна быть достаточно веской. Все будет зависеть от ситуации. Можно ограничиться общими фразами. Например:

  • «Возникли проблемы на таможне.»
  • «Из-за халатности логистической фирмы, которая предоставляет услуги по перевозке товара».
  • «Из-за задержек поставок от дистрибьютора».
  • «Из-за проблем компании-партнера и пр.».

Если же адресат недоволен (что естественно), то можно указать конкретных виновных в ситуации работников. Также в свое оправдание можно рассмотреть меры, которые прилагаются для того, чтобы ускорить поставку товара. Естественно, каждое подобное письмо должно сопровождаться искренними извинениями.

Где регистрируется

Письмо регистрируется в журнале исходящей корреспонденции. Если в организации есть такая практика, то ему присваивается собственный номер. Так легче будет восстановить ход переписки.

Кроме того, отметка в журнале (с подписями ответственных за доставку лиц) будет прямым доказательством существования такого документа при возможных судебных разбирательствах.

Возможная реакция

Ни одна из организаций, естественно, не будет рада задержке поставки товара. Различные компании реагируют по-разному. Например:

  • Самый лучший вариант – погашение в зародыше возникающего конфликта. Заказчик входит в положение, предлагает варианты выхода.
  • Контрагент считает задержку поставки товара ударом по своим позициям, требует компенсации. В этом случае стороны обычно имеют шанс договориться о взаимовыгодных условиях.
  • Заказчик в ответ составляет претензию о возврате денежных средств. Возможно, при удовлетворении этой претензии, стороны возобновят сотрудничество либо заказчик разорвет договор. Все будет зависеть от конкретных рабочих моментов.
  • Партнер сразу обращается в судебные инстанции. Самый неприятный исход задержки поставки товара, но и самый редкий. Отстоять свои интересы поможет корректное поведение, аргументированная и доказательная позиция отсутствия вины и пр.

Если был составлен между сторонами договор о поставках, который предусматривал форс-мажор (и он фактически случился), то поставщик, задержавший товар по уважительным и не зависящим от него причинам, вполне может выиграть суд. При этом он не понесет юридическую ответственность в виде штрафов и пр.

Как бы ни развивались события, уведомить о задержке поставленного товара – необходимо. Так поставщик показывает свою цивилизованность, способность к конструктивному диалогу. Кроме того, ему могут помочь изложить свою позицию дополнения в письмо о задержке поставки товара.

Обоснования

Письмо будет воспринято лучше, если поставщик в нем указывает:

  • Форс-мажорные обстоятельства. Если они произошли, должны быть четко описаны в документе.
  • Также, помимо этого, следует указать дату, к которому числу товар будет у заказчика. Даже если она приблизительная. Сообщения с конкретикой воспринимаются намного лучше.
  • Гарантии и заверения. Можно указать, что, как только товар появится на складе, он тут же будет отправлен заказчику.

Есть много способов «подсластить пилюлю». Самый действенный метод – выразить откровенно, какие факторы способствовали задержке и какие меры производятся для того, чтобы ускорить поставку товара и не допустить такой ситуации в будущем. Например, можно указать, что:

  • В будущем логистическая компания (которая является причиной задержки) будет заменена на другую.
  • Будет введена автоматизация процесса поставок (если сбой произошел из-за человеческого фактора).
  • Будет перезаключаться договор либо к нему будут изданы дополнения.

Образец письма о поставке товара с задержкой

Срок хранения

Документацию, которая касается поставок, предписано хранить пять лет. Это касается как первичных документов, так и деловой переписки. Однако к письмам о задержке поставок налоговая относится не так строго, так как они могут вообще отсутствовать. Хотя предоставить их необходимо по первому требованию проверяющих, массивом.

Скачать документбесплатно

«Письмо о задержке поставки товара»

Пример письма напоминания о сроках доставки товаров

Письмо составляется на фирменном бланке организации с указанием всех реквизитов и содержит в себе:

  • исходящий номер и дату, а если это ответ на другое письмо, то как ссылку — номер и дату входящего письма;
  • наименование компании-адресата;
  • возможное обращение к руководителю, ответственному лицу (по имени-отчеству);
  • собственно напоминание, ясно, лаконично и вежливо изложенное, с возможным перечнем невыполненных обязательств/пунктов договора и прочее, с указанием мер (штрафных санкций), которые могут быть применены в случае отсутствия реакции на напоминание.
  • подпись и расшифровку ФИО руководителя;
  • по необходимости печать организации.

Фразы, которые можно использовать, составляя письмо-просьбу:

  • Напоминаем вам, что согласно договора….
  • Обращаем ваше внимание на пункты соглашения…
  • Ставим Вас в известность, что…
  • Убедительно просим вас выполнить…
  • Согласно нашему письму от… настаиваем на получении от вас…

Если у организации есть специальные бланки с указанием реквизитов, то всю исходящую документацию лучше составлять на них. Если же таковых нет, то не помешает указать их в заглавии письма. Контрагент имеет право знать, какая из поставок задерживается и от какой организации.

Возможно, при своевременном уведомлении организация-заказчик сумеет организовать работу так, чтобы минимизировать последствия задержки поставки какого-либо товара.

Письмо имеет достаточно простой вид:

  • Реквизиты организации-поставщика.
  • Обращение к заказчику (лучше конкретно к руководителю и по имени-отчеству).
  • Причины задержки товара.
  • Ориентировочные (либо точные) сроки, когда материальные ценности поступят на склад или к заказчику.
  • Ссылка на договор, по которому осуществляются поставки.
  • При наличии форс-мажора, указанного в договоре, ссылка на конкретные пункты.
  • Подпись руководителя, печать организации.
  • Окончание акции.
  • Подтверждение подписки.
  • Начало образовательных курсов, вебинара.
  • Товар повседневного использования заканчивается, пора покупать новый.
  • Скоро состоится интересный ивент.

Больше вдохновляющих иллюстраций вы найдете в наших примерах!

Заказ создан. Что дальше?

Как только была зафиксирована новая покупка, покупателя незамедлительно стоит уведомить о том, что его заказ принят в работу. Такое сообщение клиент должен получить не позже, чем через 10-30 минут после совершения целевого действия.

Какие моменты стоит учесть при отправке таких уведомлений:

  • Оформление письма должно соответствовать фирменному стилю вашей компании, как и дизайн остальных шаблонов для триггеров и проморассылок,
  • Следите за тем, чтобы все элементы коммуникации с клиентами были стильными, красивыми, понятными и хорошо сочетались друг с другом;
  • Автоматизируя процесс отправки цепочки писем о создании нового заказа, уделите внимание деталям, особенно времени отправки.

Предлагаем ознакомиться:   Срок действия предварительного договора аренды

Кроме проявления элементарной вежливости, это способ выяснить, действительно ли клиент заказал все, что хотел, и уведомить его о деталях оплаты и доставки. Поэтому письмо-подтверждение заказа должно содержать такую информацию:

  • Заказанный товар или их перечень;
  • Изображение каждого продукта;
  • Цена и общая сумма;
  • Выбранный способ оплаты;
  • Способ доставки, ее стоимость и сроки (дату и время, если такую информацию можно предоставить заблаговременно);
  • Номер заказа или ТТН, по которому можно отслеживать его статус;
  • Контакты представителя вашей компании или номер колл центра, куда можно обратиться при возникновении вопросов, связанных с покупкой.
  • Эта информация важна для обеих сторон сделки, поэтому ее целесообразно продублировать и в других каналах, например, SMS.
  • Как правило, при создании триггерных рассылок, в том числе и тех, где задействованы разные каналы, такие как email, SMS, Push, в сценарий добавляют таймер, чтобы сообщения были доставлены подписчику последовательно.
  • Скорее всего, оно будет прочитано раньше, чем email, поэтому оперативность его отправки имеет ключевое значение. И если клиенту было обещано, что сотрудник компании позвонит для выяснения деталей, то такой звонок тоже должен состояться как можно быстрее, пока желание купить что-либо не исчезло

Возможная реакция

В первой части документа подразумевается обращение к конкретному лицу. Чаще всего это руководитель компании-партнера. Бывает, что письма рассылаются многим мелким клиентам ввиду того, что задерживается крупная поставка, которая должна была удовлетворить спрос многих клиентов. В этом случае бумагу следует разослать на большое количество адресов.

Что же касается конкретной причины задержки, то она должна быть достаточно веской. Все будет зависеть от ситуации. Можно ограничиться общими фразами. Например:

  • «Возникли проблемы на таможне.»
  • «Из-за халатности логистической фирмы, которая предоставляет услуги по перевозке товара».
  • «Из-за задержек поставок от дистрибьютора».
  • «Из-за проблем компании-партнера и пр.».

Если же адресат недоволен (что естественно), то можно указать конкретных виновных в ситуации работников. Также в свое оправдание можно рассмотреть меры, которые прилагаются для того, чтобы ускорить поставку товара. Естественно, каждое подобное письмо должно сопровождаться искренними извинениями.

Ни одна из организаций, естественно, не будет рада задержке поставки товара. Различные компании реагируют по-разному. Например:

  • Самый лучший вариант – погашение в зародыше возникающего конфликта. Заказчик входит в положение, предлагает варианты выхода.
  • Контрагент считает задержку поставки товара ударом по своим позициям, требует компенсации. В этом случае стороны обычно имеют шанс договориться о взаимовыгодных условиях.
  • Заказчик в ответ составляет претензию о возврате денежных средств. Возможно, при удовлетворении этой претензии, стороны возобновят сотрудничество либо заказчик разорвет договор. Все будет зависеть от конкретных рабочих моментов.
  • Партнер сразу обращается в судебные инстанции. Самый неприятный исход задержки поставки товара, но и самый редкий. Отстоять свои интересы поможет корректное поведение, аргументированная и доказательная позиция отсутствия вины и пр.

Если был составлен между сторонами договор о поставках, который предусматривал форс-мажор (и он фактически случился), то поставщик, задержавший товар по уважительным и не зависящим от него причинам, вполне может выиграть суд. При этом он не понесет юридическую ответственность в виде штрафов и пр.

Как бы ни развивались события, уведомить о задержке поставленного товара – необходимо. Так поставщик показывает свою цивилизованность, способность к конструктивному диалогу. Кроме того, ему могут помочь изложить свою позицию дополнения в письмо о задержке поставки товара.

Какие еще уведомления будут полезны клиенту?

Эту триггерную цепочку можно и нужно продолжить до тех пор, пока заказчик не станет счастливым обладателем выбранного товара, а еще лучше — пока не оставит отзыв о работе вашей структуры и положительном опыте использования приобретенного продукта. Следующие письма отправляются при наступлении таких событий:

  • Содержимое заказа изменено;
  • Отмена заказа;
  • С клиентом невозможно связаться для выяснения деталей;
  • Заказ отправлен транспортной компанией или передан в пункт выдачи;
  • Доставлено, получите заказ;
  • Последним в этой последовательности может быть сообщение с просьбой поделиться впечатлениями о товаре, дополненное информацией о начисленных бонусах (если в компании предусмотрена и действует программа лояльности).

Изменение заказа

Эта современная народная мудрость актуальна для сферы eCommerce. Клиент, независимо от его гендерной принадлежности, может изменить решение о том, что и когда покупать, и это происходит достаточно часто. В таком случае отправьте покупателю email с обновленными параметрами сделанного заказа.

Отмена заказа

Такое, увы, тоже случается. Выбранного товара могло не оказаться на складе, клиент мог решить, что такая покупка ему сейчас не нужна. Есть еще масса причин, почему планы могли измениться, и часть из них могут быть обусловлены проколами в работе интернет магазина.

Не перекладывайте ответственность за уведомление клиента об отправке заказа на транспортные компании. Ваши покупатели хотят получить обратную связь от вас!

Емейл сообщение тоже будет уместно, даже несмотря на то, что СМС-ка уже отправлена. В сообщении, пришедшем на электронную почту, клиенту можно более наглядно показать, что конкретно он собирается купить. Напоминание лишним не будет: покупатель сможет убедиться, что заказано именно то, чего он хотел.

Заказ доставлен

Вот оно, самое ожидаемое сообщение! Чтобы покупатель и на этом этапе получил положительный опыт взаимодействия с вашим магазином, сообщите всю необходимую информацию: где забрать заказ, адрес пункта выдачи и время работы, а также контактный телефон на тот случай, если у клиента появятся дополнительные вопросы:

  • Пишите коротко и по делу.
  • Не будьте назойливы.
  • Используйте данные о предпочтениях клиента.
  • Добавляйте товарные рекомендации в напоминания о сроках акции.
  • Сегментируйте рассылку напоминаний.

Получите обратную связь

Только не вздумайте махнуть рукой на клиента и забыть о нем сразу после закрытия сделки. Вы же хотите, чтобы он оставался лояльным, перешел в категорию постоянных клиентов и совершал повторные покупки? Значит, нужно оставаться на связи и продолжать коммуникацию. О чем сейчас можно написать клиенту:

  • Поблагодарите за то, что он остановил свой выбор на вас и попросите отзыв о приобретенном товаре:
  • Сообщите о начисленных бонусах (да, это может послужить поводом для того, чтобы обратиться к вам снова):
  • Попросите дать оценку работы вашей компании:
  • Некоторые компании просят видеоотзыв о товаре, и за это предлагают скидку на следующий заказ. Если вы планируете внедрять такую практику, это тоже будет поводом отправить клиенту емейл после покупки.
  1. Темы таких писем могут быть следующими: “Какое Ваше впечатление от покупки?”, “Ваш бонусный счет пополнен”
  2. Полученная информация может оказаться бесценной: она может стать толчком для положительных изменений вашего бизнеса, дать идеи для развития и роста.
  3. Общаясь с покупателем посредством триггерных емейл и смс рассылок на каждом шаге оформления заказа, вы помогаете ему преодолеть беспокойство и стать вашим лояльным клиентом.

Обоснования

Образец письма о поставке товара с задержкой

Письмо будет воспринято лучше, если поставщик в нем указывает:

  • Форс-мажорные обстоятельства. Если они произошли, должны быть четко описаны в документе.
  • Также, помимо этого, следует указать дату, к которому числу товар будет у заказчика. Даже если она приблизительная. Сообщения с конкретикой воспринимаются намного лучше.
  • Гарантии и заверения. Можно указать, что, как только товар появится на складе, он тут же будет отправлен заказчику.

Есть много способов «подсластить пилюлю». Самый действенный метод – выразить откровенно, какие факторы способствовали задержке и какие меры производятся для того, чтобы ускорить поставку товара и не допустить такой ситуации в будущем. Например, можно указать, что:

  • В будущем логистическая компания (которая является причиной задержки) будет заменена на другую.
  • Будет введена автоматизация процесса поставок (если сбой произошел из-за человеческого фактора).
  • Будет перезаключаться договор либо к нему будут изданы дополнения.

Письмо — извинение за задержку поставки (образцы)

  • Письмо №1:
  • Уважаемая Ирина Леонидовна,
  • Приносим свои извинения за задержку обработки заказа в интернет-супермаркете «Краски» – сбой в работе был вызван кибератакой на наш главный сервис.
  • Спешим сообщить, что на данный момент форс-мажор ликвидирован, и все запросы от 21 апреля 2018 года будут обработаны до 18:00 часов 23 апреля 2018 года.
  • В качестве извинения предоставляем Вам дополнительную скидку на следующий заказ в размере 8% от общей суммы.
  • С уважением,
  • Алексей Юрьев,
  • глава отдела продаж.
  • Письмо №2:
  • Уважаемый Валентин Михайлович,
  • От имени компании «Крафт Делюкс» приносим свои извинения за задержку поставки заказанного Вами товара, случившейся по причине ухудшения погодных условий и возникновения транспортных проблем.

Компания, оказывающая логистические услуги, пообещала произвести компенсацию всех неудобств. В свою очередь, мы готовы вернуть все внесенные средства + 10% за компенсацию на тот случай, если Вы не можете ожидать больше 3 дней.

  1. Если же Ваш заказ остается актуален, в качестве бонуса Вы получите специальный сертификат на дополнительную оптовую скидку.
  2. С уважением,
  3. генеральный директор
  4. Максим Васильев.
  5. Письмо №3:
  6. Уважаемая Ангелина,

Приносим свои извинения за задержку в производстве товара. Ваш контакт передан ответственному специалисту для урегулирования сложившейся ситуации во избежание любых недоразумений.

  • С уважением,
  • Компания «Полипринт».
  • Письмо №4:
  • Уважаемая Людмила Васильевна,

Магазин обуви «Кассандра» приносит извинения за задержку с пошивом заказанного Вами изделия. К сожалению, в работе нашего итальянского поставщика кожаного сырья возникли неполадки, которые отразились на сроках доставки его к нам. Со своей стороны, мы обещаем приложить все усилия, чтобы ускорить процесс изготовления, и доставить туфли в течение 5 рабочих дней.

  1. С уважением и надеждой на понимание,
  2. Нестор Романов,
  3. основатель.
  4. Письмо №5:
  5. Уважаемый Арсен Александрович!

К сожалению, мы вынуждены сообщить, что на данный момент указанная вами позиция в заказе отсутствует на складе, и, со слов представителей компании-поставщика, будет доставлена к нам 5 мая 2018 года. В свою очередь, мы обещаем доставить товар Вам не позже 12:00 часов 7 мая. Сообщите нам пожалуйста, если Вы можете ожидать до указанной даты.

  • Приносим извинения за неудобства.
  • С уважением,
  • Мария Карнатова,
  • менеджер.
  1. Не нашли ответа на свой вопрос? Узнайте, как решить именно Вашу проблему — позвоните прямо сейчас:
  2. +7(499)703-32-46 (Москва)
  3. +7(812)309-26-52
    (Санкт-Петербург)
  4. Это быстро и бесплатно!

Образец письма поставщика о задержке сроков поставки

Где регистрируется.

Письмо регистрируется в журнале исходящей корреспонденции. Если в организации есть такая практика, то ему присваивается собственный номер. Так легче будет восстановить ход переписки.

Кроме того, отметка в журнале (с подписями ответственных за доставку лиц) будет прямым доказательством существования такого документа при возможных судебных разбирательствах.

Обоснования

Письмо будет воспринято лучше, если поставщик в нем указывает:

  • Форс-мажорные обстоятельства. Если они произошли, должны быть четко описаны в документе.
  • Также, помимо этого, следует указать дату, к которому числу товар будет у заказчика. Даже если она приблизительная. Сообщения с конкретикой воспринимаются намного лучше.
  • Гарантии и заверения. Можно указать, что, как только товар появится на складе, он тут же будет отправлен заказчику.

Есть много способов «подсластить пилюлю». Самый действенный метод – выразить откровенно, какие факторы способствовали задержке и какие меры производятся для того, чтобы ускорить поставку товара и не допустить такой ситуации в будущем. Например, можно указать, что:

  • В будущем логистическая компания (которая является причиной задержки) будет заменена на другую.
  • Будет введена автоматизация процесса поставок (если сбой произошел из-за человеческого фактора).
  • Будет перезаключаться договор либо к нему будут изданы дополнения.

Нарушение сроков поставки товара: возможные последствия

Как известно, условие о сроке для договора поставки является существенным (см. нашу статью «Какие существенные условия договора поставки по ГК РФ?»). Но на практике нередки ситуации, когда поставщик задерживает исполнение своего обязательства и товар будет поставлен в сроки, отличные от согласованных договором.

Письмо о поставке и задержке поставки товара

Внимание

В письмах об оплате должны быть указаны банковские реквизиты плательщика и может быть прописан размер штрафа при нарушении обязательств. Гарантия дается в начале или конце письма.

Для этого используются такие формулировки как: настоящим письмом гарантируем, «организация (название) гарантирует», «оплату гарантируем», «выполнение условий гарантируем» 5) подпись – наименование должности, подпись и расшифровка.

Гарантийное письмо о поставке и задержке поставки товара как составить

Чаще всего это руководитель компании-партнера. Бывает, что письма рассылаются многим мелким клиентам ввиду того, что задерживается крупная поставка, которая должна была удовлетворить спрос многих клиентов. В этом случае бумагу следует разослать на большое количество адресов.

Что же касается конкретной причины задержки, то она должна быть достаточно веской. Все будет зависеть от ситуации. Можно ограничиться общими фразами.

Например:

  • «Возникли проблемы на таможне.»
  • «Из-за халатности логистической фирмы, которая предоставляет услуги по перевозке товара».
  • «Из-за задержек поставок от дистрибьютора».
  • «Из-за проблем компании-партнера и пр.».

Если же адресат недоволен (что естественно), то можно указать конкретных виновных в ситуации работников. Также в свое оправдание можно рассмотреть меры, которые прилагаются для того, чтобы ускорить поставку товара.

Справочник адвоката

Самый действенный метод – выразить откровенно, какие факторы способствовали задержке и какие меры производятся для того, чтобы ускорить поставку товара и не допустить такой ситуации в будущем. Например, можно указать, что:

  • В будущем логистическая компания (которая является причиной задержки) будет заменена на другую.
  • Будет введена автоматизация процесса поставок (если сбой произошел из-за человеческого фактора).
  • Будет перезаключаться договор либо к нему будут изданы дополнения.

Срок хранения Документацию, которая касается поставок, предписано хранить пять лет. Это касается как первичных документов, так и деловой переписки. Однако к письмам о задержке поставок налоговая относится не так строго, так как они могут вообще отсутствовать.

Письмо о сроках поставки образец

В качестве компенсации, всем покупателям, заказавшим и оплатившим оборудование от [дата] мы предлагаем доставку оплаченного оборудования до дверей Вашего склада по всей России! Задержка сроком на [число] дней в поставке оборудования связана с [причина].

Еще раз примите наши искренние извинения за задержку в отгрузке товара, по вине [&hellip]. С уважением, Иван Иванов Пример 2: Уважаемый Петр Петрович , Магазин . приносит извинения своим клиента за задержку ожидаемого груза, которая вызвана затруднениями в перевозке.

Транспортная компания, услугами которой мы пользуемся уже на протяжении многих лет, сообщила нам о том, что груз не прибудет на наш склад раньше чем в начале следующей недели, не ранее [дата].

В связи с длительными сроками не поставки товара на склад, мы сообщаем, что всем покупателям, внесшим предоплату и не готовым более ожидать поставки, мы готовы вернуть денежные средства.

Как правильно написать претензионное письмо о непоставке продукции в срок?

Написание претензии о непоставке товара в срок не ограничивается строгими рамками, однако, для правильного и грамотного составления претензии придерживайтесь определенного образца.

В претензии опишите договорные условия, касающиеся товара и сроков его доставки.

Также, укажите условия, которые нарушил поставщик. Опишите нарушение поставщика: не поставка товара или поставка с опозданием, поставка бракованного или дефектного товара.

К претензии приложите сопутствующую документацию, которая будет подтверждать нарушение условий договора поставщиком.Приложите к претензии акт о расхождениях при приемке, счета и иные документы, подтверждающие наличие нарушений договора между поставщиком и заказчиком.

Укажите в претензии ваши требования. К примеру, вы можете потребовать поставить товар в срочном порядке или оплатить неустойки за непоставленный товар в указанный срок и понесенные вами убытки вследствие этого.

Обязательно напишите в претензии, что в случае отказа выполнения ваших требований, вы вынуждены будете обратиться в суд.

В судебном порядке требования устанавливаются выше, нежели в претензионном порядке. При передаче дела в суд, исковые требования будут включать в себя не только оплату убытков, но и упущенной выгоды. И все судебные расходы оплачивать будет также поставщик.

  • В претензии укажите, какими последствиями обернется для поставщика невыполнения претензионных требований.
  • Если вы предварительно внесли аванс или оплатили поставку, то в претензии выставите требование вернуть деньги или поставить товар.
  • Если вследствие просрочки поставки вы не хотите продолжать дальнейшие взаимодействия с поставщиком, то заявите о вашем желании расторгнуть договор.

Также, можете заявить о требовании неустойки. В статье 395 Гражданского кодекса РФ установлен размер неустойки, при условии, что в договоре не оговорена сумма неустойки.

Как написать письмо о задержке поставки?

Ситуация сложилась крайне неприятная и требует выяснения . Считаем необходимым напомнить. Вам обстоятельства, повлекшие эту задержку: во-первых, согласно пункту 3 нашей сделки.

Вы обязались передать нам площадку для строительства в течение одного мисящ со дня заключения соглашения, однако сделали это только через 3 месяца, что и привело к задержанию начала строительных работ во-вторых,. Вы вовремя не обеспечили нас необходимым для строительства материалами . Думаем,.

Вы понимаете, что такими действиями сами нарушили условия соглашения . Учитывая все, сказанное выше, считаем. Ваши обвинения безосновательными и просим отозвать претензию.

.

Письмо о задержке поставки товара

В этом случае бумагу следует разослать на большое количество адресов. Например:

  1. «Из-за халатности логистической фирмы, которая предоставляет услуги по перевозке товара».
  2. «Из-за проблем компании-партнера и пр.».
  3. «Из-за задержек поставок от дистрибьютора».
  4. «Возникли проблемы на таможне.»

Если же адресат недоволен (что естественно), то можно указать конкретных виновных в ситуации работников.

Деловое письмо с извинением за аннулирование заказа

Правила этикета используются с учетом особенностей конкретной ситуации общения. Письменный деловой этикет (речевой этикет) – совокупность устойчивых языковых фраз, помогающих автору письма в любой ситуации оставаться вежливым и доброжелательным.

К этикетным фразам в переписке относится вступительное обращение (“Уважаемый.!”), заключительная фраза (“С уважением…”), фразы в тексте письма с выражением надежды на дальнейшее сотрудничество и др.

Если учитывать смысловой план письма-извинения, то там частей немного больше: • В первом предложении – извинение.

• Объяснение причин, почему сложилась подобная ситуация;• Оповещения о принятых действиях;• Выражение надежды, что случившееся никаким образом не повлияет на дальнейшее сотрудничество. Первый абзац — Извинение приносится лишь единожды, в начале письма, то есть во вступлении, первое предложение, а потом первая часть основного текста. Второй абзац – это тело письма (основная часть).

Письмо-запрос

В этом случае при обращении нужно использовать эпитет «Уважаемый» и имя-отчество сотрудника. В этом случае ответ на запрос может быть составлен от лица любого сотрудника подразделения, в которое пришло письмо.

Как любой другой вид деловых писем, данный запрос не имеет унифицированной формы и составляться может в абсолютно произвольном виде.

Справочник адвоката

Каждая уважающая себя организация должна уметь признавать свои ошибки и исправлять их: это является неотъемлемой частью деловой этики.

Более того, своевременно принесенные извинения помогут сохранить репутацию, важных клиентов или партнеров компании и избежать убытков.

Порой именно вовремя отправленное деловое письмо с извинениями может помочь избежать судебных споров и широкой огласки.

  • Нарушение обязательств по договору. Данная причина является одной из самых распространенных.При этом неважно, требуется адресовать письмо с извинениями организации или клиенту: частота нарушений обязательств в обоих случаях примерно одинакова.

Письмо от поставщика по задержке сроков поставки

Не поставили товар в срок по договору.

Нарушение сроков поставки неприятно для покупателя. Это может нарушить планы, испортить запланированное мероприятие. Не вовремя поставленный товар может быть причиной невыполненных обязательств самого покупателя перед заказчиком. Результат – испорченное настроение, душевные переживания, финансовые и репутационные потери.

Сотрудники магазина объясняют нарушение сроков поставки следующим:

  • Неурядицы на таможне;
  • Поставщики не выполнили обязательства перед магазином;
  • Недостаток персонала, его массовое увольнение;
  • Выход из строя транспортной техники;
  • Проверки контролирующими организациями;
  • И другие.

Все это не решают возникшую проблему по сути. Подобные отговорки могут продолжаться неделю, месяц и более. Вместо выслушивания оправданий, покупатель имеет право требовать:

  • Установить новый срок, в который продавец выполнит взятые ранее обязательства;
  • Вернуть деньги, переданные (перечисленные) по предварительной оплате за товар;
  • Компенсации за понесенные убытки в результате нарушения договора поставки.

Эти требования предъявляются продавцу письменно, для чего составляется претензия за нарушение условий поставки товара.

В соглашение о поставке при наличии условия предварительной оплаты обязательно указывается срок, в который продавец обязан передать покупателю товар. Если его нет, у пострадавшего лица есть основание для признания договора недействительным.

У покупателя есть финансовые рычаги воздействия на продавца:

  1. Неустойка.
  2. Компенсация за моральный ущерб.
  3. Возмещение понесенных убытков.
  4. Оплата услуг юристов и судебные издержки.
  5. Штраф в размере 50% от суммы требований иска.

Что делать, если не реагируют?

Отсутствие ответов от продавца может означать:

  • Он не получал претензию;
  • Ответ на нее еще не дошел;
  • Поставщик недобросовестный, игнорирует обращение.

Поэтому необходимо:

  1. Удостовериться о наличии документального подтверждения отправлений.
  2. Позвонить или лично обратиться к поставщику, уточнить причину затягивания с ответом.
  3. Написать жалобу в контролирующие организации.

Во втором случае можно подождать письма, если оно объективно не дошло по почте. Чтобы снять подозрения, у отправителя следует потребовать копии ответа (или их сканы, цифровые фотографии). Если в требовании отказано, а сроки после направления претензии превысили 40 дней, следует обращаться с жалобой.

Ее необходимо направлять в следующие организации:

  • Антимонопольный комитет;
  • Госстандарт России;
  • Госсанэпиднадзор;
  • Органы по охране окружающей среды и природных ресурсов РФ;
  • Управления и отделы исполнительной власти на местах, которые отвечают за защиту прав потребителей.

Жалоба составляется одна, в ней меняется только адресат или в шапке документа указываются все инстанции, в которые направляется обращение. Дополнительно можно подать заявление:

  • О нарушении налоговой дисциплины – в ФНС;
  • О признаках мошенничества – в полицию и прокуратуру.

Обращение в правоохранительные органы рекомендуется готовить с помощью практикующих юристов.

Подав жалобы и заявления, их копии можно направить поставщику. Такой шаг ускорит его и вынудит выполнять требования покупателя. В противном случае остается составлять исковое заявление, направлять его в суд и разрешать спор в ходе заседаний.

Письмо — извинение за задержку поставки (образцы)

Письмо №1: Уважаемая Ирина Леонидовна, Приносим свои извинения за задержку обработки заказа в интернет-супермаркете «Краски» – сбой в работе был вызван кибератакой на наш главный сервис.

Спешим сообщить, что на данный момент форс-мажор ликвидирован, и все запросы от 21 апреля 2018 года будут обработаны до 18:00 часов 23 апреля 2018 года. Внимание В качестве извинения предоставляем Вам дополнительную скидку на следующий заказ в размере 8% от общей суммы.

С уважением, Алексей Юрьев, глава отдела продаж. Письмо №2: Уважаемый Валентин Михайлович, От имени компании «Крафт Делюкс» приносим свои извинения за задержку поставки заказанного Вами товара, случившейся по причине ухудшения погодных условий и возникновения транспортных проблем.

Компания, оказывающая логистические услуги, пообещала произвести компенсацию всех неудобств.

Письмо извинения клиенту о срыве сроков поставки

Есть попросить у Вас прощения за несвоевременное выполнение Вашего заказа от… (дата).

7. Внимательно посмотрели все Ваши заказы и убедились, что допустили ошибку, за которую, надеемся, Вы извините нам.

8. Еще раз просим прощения за лишние хлопоты.

После этого, претензия отправляется либо по почте письмом с уведомлением, либо курьеров в офис компании, где оно должно быть официально принято с входящим номером, который проставляется на вашем экземпляре, заверяется печатью организации и подписью лица, получившего жалобу.

Претензия по договору поставки

В любом случае, это должен быть работник предприятия, обладающих определенными навыками по формированию подобного рода документов и не понаслышке знакомый с законодательством РФ.

В частности, в претензии по договору поставки в «шапку» нужно всегда вносить следующие данные:

  1. адреса обеих сторон.
  2. наименование компании-отправителя;
  3. название организации, к которой документ направляется;

Также бланк должен быть озаглавлен и в нем следует обязательно сделать ссылку на основной договор (номер и дату его составления).

Образец претензионного письма о невыполнении условий договора

В результате может быть упущено необходимое время. Когда претензионный досудебный порядок не является обязательным, направление претензии все же будет целесообразным действием. С одной стороны, получивший претензию контрагент, может исполнить требования отправителя.

Почему важно правильно составить договор поставки?

Договор может быть признан недействительным, если в нем отсутствует указание сроков поставки товара. Обязательно в договоре пропишите пункт о сроках передачи товара. В этом случае, при нарушении сроков доставки заказчик имеет полное право на возвращение денежных средств, на расторжение договора и на установку нового срока доставки.

Письмо о задержке поставки товара

Как бы ни развивались события, уведомить о задержке поставленного товара – необходимо. Так поставщик показывает свою цивилизованность, способность к конструктивному диалогу.

  • Форс-мажорные обстоятельства.

Внимание

Если они произошли, должны быть четко описаны в документе.

  • Также, помимо этого, следует указать дату, к которому числу товар будет у заказчика. Даже если она приблизительная. Сообщения с конкретикой воспринимаются намного лучше.
  • Гарантии и заверения.
  • Можно указать, что, как только товар появится на складе, он тут же будет отправлен заказчику.

    Есть много способов «подсластить пилюлю».

    Письмо о сроках поставки образец

    Через кадровые изменения в нашей бухгалтерии оплата осуществлена ??со значительным опозданием. Просим простить нам 6. Переезд нашей бухгалтерии в новый офис вызвал задержку оплаты счетов.

    Искренне просим простить нам 7 извинения за путаницу в нашей бухгалтерии и обещаем впредь быть внимательнее 8. Искренне извиняемся. Вас за досадную ошибку, которая произошла из-за халатности нашего сотрудника 9.

    Благодарим за напоминание о неоплаченный счет от (дата), что был неправильно зарегистрирован. Извините, пожалуйста, что нечеткость в работе наших сотрудников заставила. Вас лишний раз волноваться (за авдала. Вам лишних хлопототів). 10.

    После телефонного звонка мы внимательно просмотрели списки неоплаченных счетов и убедились, что допустили ошибку, за которую, надеемся,. Вы нам извините. Совсем не оправдываем своей. Неуве ажности, однако надеемся, что. Вы и в дальнейшем выполнять наши заказыня. 11.

    Письмо о поставке и задержке поставки товара

    Транспортная компания, услугами которой мы пользуемся уже на протяжении многих лет, сообщила нам о том, что груз не прибудет на наш склад раньше чем в начале следующей недели, не ранее [дата]. В связи с длительными сроками не поставки товара на склад, мы сообщаем, что всем покупателям, внесшим предоплату и не готовым более ожидать поставки, мы готовы вернуть денежные средства.

    Тем же клиентам, кто, не смотря на задержку, все-таки не изменит своего решения, мы, в качестве компенсации, будем прилагать к заказанному оборудованию подарок. Подарок — в компенсацию времени ожидания будет непосредственно обсуждаться с каждым клиентом и учитывать пожелания клиента.

    Еще раз приносим свои извинения. С уважением,Иван Иванов Пример 3:Уважаемый Петр Петрович, Приносим извинения за задержку поставок.

    Передача претензии за нарушение сроков поставки приобретенной продукции

    После того, как вы составили претензию и указали свои требования, следует, передать документ поставщику. Осуществите передачу лично. Если отсутствует такая возможность, то отправьте претензию заказным письмом. Важно, чтобы вы получили информацию о том, что письмо получено адресатом.

    Претензия должна быть принята и зарегистрирована сотрудником организации поставщика. Важно убедиться, что письмо дойдет до руководства организации и будут приняты определенные меры по регулированию данного вопроса.

    Составьте претензию в двух экземплярах, одна копия остается у вас, вторая отправляется в соответствующую организацию.

    На вашей копии претензии должна присутствовать отметка о том, что поставщик получил претензию.

    При грамотном составлении претензии и ее передачи, поставщик будет вынужден выполнить ваши требования. В противном случае вам необходимо обратиться в судебные инстанции.

    Образец обращения

    Строгих форм и бланков для рассматриваемого документа не предусмотрено. Но чтобы он имел вес в процессе досудебного урегулирования или судебном разбирательстве, претензия должна содержать:

    1. Юридическое название и адрес магазина/продавца (берется из ЕГРЮЛ).
    2. Паспортные данные покупателя (ФИО, адрес регистрации).
    3. Название документа – претензия о нарушении условий договора поставки товара.
    4. Обстоятельства заключения договора – дата, место, с кем велись переговоры, и кто ставил подпись.
    5. Условия соглашения, включая сроки его доставки.
    6. Сумма, которую перечислил покупатель в счет предварительной оплаты.
    7. Указать, в чем выражается нарушение – просрочка поставки на такое то количество дней.
    8. Ссылки на положения Гражданского Кодекса и Закона о защите прав потребителей.
    9. Список прилагаемых документов.
    10. Дата и подпись покупателя или доверенного лица.

    Дополнительно стоит включить:

    • Размер ущерба, причиненный несоблюдением обязательств со стороны поставщика;
    • Размер неустойки, которая образовалась на момент составления документа и какой ее перерасчет продавец обязан сделать на момент удовлетворения претензии.

    К дополнительным документам относятся:

    • Договор поставки;
    • Платежные документы – чеки, квитанции;
    • Расчет неустойки;
    • Справки, платежки и другие официальные бумаги, письма, которые подтверждают причиненный ущерб.

    Например, из-за непоставки товара в срок, покупатель не смог выполнить свои обязательства перед заказчиками. С ним расторгнут коммерческий договор. Понесенный ущерб подтверждается разорванным соглашением, письмом, претензией или рекламацией со стороны заказчика, в которых четко указана причина расторжения.

    Эти и другие документы (расчет причиненных убытков и упущенной выгоды) прикладываются к претензии продавцу.

    Сроки для ответа

    Порядок рассмотрения и урегулирования спора может прописываться в договоре поставки. Это касается и сроков, в которые открывается и проводится спор. В этом случае они обязательны для соблюдения. Если в договоре поставки не предусмотрен порядок урегулирования споров, ответ на претензию дается в течение 30 дней.

    Поэтому перед тем, как настаивать на определении такого порядка урегулирования спора, нужно учесть положительные и отрицательные стороны. Отсутствие ограничений на подачу претензии:

    • Предупреждает финансовые потери при ошибках в направлении обращения;
    • Позволяет увеличить размер неустойки;
    • Дает покупателю больше свободы действий при выборе методов урегулирования спора;
    • Растягивает процедуру досудебного урегулирования на месяц и более (время на почтовые отправления).

    Глава 1. Теоретические основы организации транспортно-логистического сервиса

    Транспорт — отрасль материального производства, осуществляющая перевозки пассажиров и грузов. В структуре общественного производства транспорт относится к сфере производства материальных услуг [23].

    Затраты на создание любого товара складываются из себестоимости изготовления и издержек на выполнение всех работ от момента закупки материалов до момента покупки товара конечным потребителем. Большую часть стоимости составляет так называемая «цена перехода», то есть наценки каждого звена в цепи производитель — конечный покупатель.

    Движение материального потока от первичного источника сырья до конечного потребления осуществляется с применением различных транспортных средств. Затраты на выполнение этих операций могут доходить до 50% от суммы общих затрат на логистику.

    Транспортная логистика — перемещение требуемого количества товара в нужную точку, оптимальным маршрутом за требуемое время и с наименьшими издержками.

    Транспорт представляют как систему, состоящую из двух подсистем: транспорт общего пользования и транс­порт не общего пользования.

    Транспорт общего пользования — отрасль народного хозяйства, которая удовлетворяет потребности всех отрас­лей народного хозяйства и населения в перевозках грузов и пассажиров. Транспорт общего пользования обслуживает сферу обращения и население. Его часто называют магистральным.

    Понятие транспорта общего пользования охватывает железнодорожный транспорт, водный транспорт (морской и речной), автомобильный, воздушный транспорт и транспорт трубопроводный.

    Транспорт не общего пользования — внутрипроизводственный транспорт, а также транспортные средства всех видов, принадлежащие нетранспортным предприятиям, является, как правило, составной частью каких-либо производственных систем.

    Повышение эффективности перевозок связано с техническим усовершенствованием подвижного состава транспорта и погрузочно-разгрузочных средств, с внедрением прогрессивной технологии, совершенствованием организации перевозки грузов. Технические усовершенствования позволяют увеличить скорость движения подвижного состава, сократить простои под погрузочно-разгрузочными операциями, увеличить объем партии перевозимого груза и т.д. Задача технологии — сократить продолжительность и трудоемкость перевозки груза в результате уменьшения числа выполняемых операций и этапов процесса перевозки. То есть необходимо исключить из процесса перевозки ненужные операции, сделать его целенаправленнее.

    69 стр., 34414 слов

    Пути совершенствования организации транспортных перевозок

    ... актуальность разработок и совершенствования транспортных логистических цепей и, в особенности, мультимодальных цепей возрастает. Именно эти соображения и определили выбор темы дипломного проекта. В процессах осуществления закупок и доставки ...

    Сущность технологии перевозки грузов выявляется через два основных понятия — этап и операция. Этап — это набор операций, с помощью которых осуществляется тот или иной процесс. Операция — однородная, логистически неделимая часть процесса перевозки, направленная на достижение определенной цели, выполняемая одним или несколькими исполнителями.

    Технологию процесса перевозки груза характеризуют такие признаки, как расчленение процесса перевозки; координация и поэтапность; однозначность действий. Любая операция означает приближение объекта управления к поставленной цели и обеспечивает переход от одной операции в другую. Последняя операция этапа должна быть своеобразным введением к первой операции следующего этапа. Чем точнее описание процесса перевозки грузов соответствует его субъективной логике, тем большая вероятность повышения эффективности деятельности людей, занятых в нем.

    Каждая технология должна предусматривать однозначность действий при выполнении включенных в нее этапов и операций. Отклонение выполнения одной операции отражается на всей технологической цепочке.

    Рис. 1. Технологические схемы процесса перевозки грузов различными видами транспорта.

    Цикл транспортного процесса — производственный процесс по перевозке груза, который охватывает этапы подачи подвижного состава под погрузку, транспортирование и разгрузку.

    На основании данного рисунка можно отметить, что перемещение грузов совершается повторяющимися производственными циклами, следующими один за другим. Ритм этих циклов определяется их частотой, которая, в свою очередь, зависит от средней продолжительности одного цикла. Каждый цикл отличается высокой степенью динамизма, непрерывной сменой состояния и изменением состава элементов. Циклы отдельных перевозок колеблются во времени. Однако они всегда имеют начало и конец. Каждый повторяющийся цикл перевозки слагается из многих отдельных этапов, находящихся в тесной взаимосвязи и одинаково направленных, так как их конечная цель — достичь пространственной смены положения грузов. Комплекс этих циклов, слагающихся в цикл перевозки, создает перевозочный процесс [18].

    К задачам транспортной логистики относятся:

    • создание транспортных систем, в том числе создание транспортных коридоров и транспортных цепей;
    • обеспечение технологического единства транспортно-складского процесса;
    • совместное планирование транспортного процесса со складским и производственным;
    • выбор вида транспортного средства;
    • выбор типа транспортного средства;
    • определение рациональных маршрутов доставки и др.

    Основные принципы транспортной логистики.

    Первый и основополагающий принцип транспортной логистики состоит в ее создании, анализе и совершенствовании на основе методологии общей кибернетической теории систем. Основные моменты системного подхода в создании транспортной логистики:

    • цель создания и функционирования системы транспортной логистики;
    • элементы, из которых должна состоять система транспортной логистики, чтобы достичь поставленной цели;
    • структура, которую должна иметь система транспортной логистики для того, чтобы достичь поставленной цели;
    • функционирование системы транспортной логистики, направленное на достижение поставленной цели;
    • взаимодействие системы транспортной логистики с внешними системами;
    • результат деятельности системы транспортной логистики, который сравнивают с поставленной целью.

    Второй, принцип транспортной логистики состоит том, что главное в транспортном процессе — это учет потребностей рынка транспортных услуг. Такими потребностями могут быть:

    53 стр., 26435 слов

    Процесс экспедирования транспортной компании ООО «Авелена Логистик»

    ... в компании "Авелана логистик". Практическая значимость работы определяется возможностью использования основных положений и выводов для повышения эффективности управления процессом экспедирования, как на российском рынке транспортных услуг, так и в ...

    • предоставление широкого комплекса услуг (например, выполнение транспортным предприятием дополнительно к перевозкам еще и погрузочно-разгрузочных работ, пакетирования грузов, временного хранения грузов на своих складах, таможенного оформления внешнеторговых грузов и т. д.);
    • организация мультимодальных перевозок грузов разными видами транспорта по единым транспортным документам;
    • доставка грузов по четкому расписанию;
    • оформление всех транспортных документов самим транспортным предприятием.

    Третий принцип транспортной логистики предусматривает предоставление потребителю требуемой транспортной услуги, но предоставление ее в нужном объеме, в нужное время, нужном месте, нужного качества и по приемлемой для потребителя цене.

    Четвертый принцип транспортной логистики утверждает приоритет действительного оказания транспортной услуги, пусть даже небольшой, над технической возможностью оказания транспортных услуг в большом объеме, но не реализованной практически из-за отсутствия заказов на перевозки грузов. Здесь имеется в виду, что транспортное предприятие может иметь по наличию перевозочных средств большие возможности перевозок грузов, но не иметь заказчиков этих услуг из-за плохой организации работы по продвижению услуг на рынок, или из-за высоких установленных тарифов на перевозки, или из-за жесткой конкуренции с другими транспортными предприятиями в том же сегменте рынка транспортных услуг. Такую ситуацию транспортная логистика признает неэффективной и утверждает, что следует больше внимания уделять работе по привлечению заказчиков.

    Пятый принцип транспортной логистики заключается в необходимости выбора не наивысшего, а оптимального уровня транспортного обслуживания клиентов. Следует выбирать обоснованное компромиссное решение по уровню транспортного обслуживания: он должен быть не очень низким (чтобы не потерять клиентов) и не слишком высоким (чтобы стоимость транспортных услуг не была слишком высокой).

    Практически наиболее эффективным решением в таких случаях является организация гибкой системы предоставления разного уровня транспортного обслуживания для различных заказчиков, т. е. для разных сегментов рынка транспортных услуг [21].

    1.1 Понятие сервиса в логистике

    В условиях «рынка покупателя» продавец вынужден строить свою деятельность исходя из покупательского спроса. При этом спрос не ограничивается спросом на товар. Покупатель диктует свои условия также и в области состава и качества услуг, оказываемых ему в процессе поставки этого товара.

    Услуга в общем понимании этого термина означает чье-либо действие, приносящее пользу, помощь другому. Работа по оказанию услуг, т.е. по удовлетворению чьих-нибудь нужд, называется сервисом.

    Природа логистической деятельности предполагает возможность оказания потребителю материального потока разнообразных логистических услуг. Логистический сервис неразрывно связан с процессом распределения и представляет собой комплекс услуг, оказываемых в процессе поставки товаров [22].

    Объектом логистического сервиса являются различные потребители материального потока. Осуществляется логистический сервис либо самим поставщиком, либо организацией, специализирующейся в области логистического сервиса.

    Все работы в области логистического обслуживания можно подразделить на три основные группы:

    • o предпродажные, т.е. работы по формированию системы логистического сервиса;
    • o работы по оказанию логистических услуг, осуществляемые в процессе продажи товаров;
    • o послепродажный логистический сервис.

    До начала процесса реализации работа в области логистического сервиса включает в себя в основном определение политики фирмы в сфере оказания услуг, а также их планирование.

    В процессе реализации товаров могут оказываться разнообразные логистические услуги, например:

    • o наличие товарных запасов на складе;
    • o исполнение заказа, в том числе подбор ассортимента, упаковка, формирование грузовых единиц и другие операции;
    • o обеспечение надежности доставки;
    • o предоставление информации о прохождении грузов.

    Послепродажные услуги — это гарантийное обслуживание, удовлетворение претензий покупателей, обмен и т.д.

    Потребитель при выборе поставщика принимает во внимание возможности последнего в области логистического сервиса, т.е. на конкурентоспособность поставщика влияет ассортимент и качество предлагаемых им услуг. С другой стороны, расширение сферы услуг сопряжено с дополнительными затратами [19].

    Широкая номенклатура логистических услуг и значительный диапазон, в котором может меняться их качество, влияние услуг на конкурентоспособность фирмы и величину издержек, а также ряд других факторов подчеркивают необходимость для фирмы иметь точно определенную стратегию в области логистического обслуживания потребителей.

    Рис 2. Последовательность действий по формированию системы логистического сервиса на фирме.

    Сегментация потребительского рынка может осуществляться по географическому фактору, по характеру сервиса или по какому-либо иному признаку. Выбор значимых для покупателей услуг, их ранжирование, определение стандартов услуг можно осуществить, проводя различные опросы. Оценка оказываемых услуг осуществляется различными способами. Например, уровень надежности поставки можно измерить долей поставленных в срок партий [1].

    Ресурсы компании концентрируются на предоставлении покупателям выявленных, наиболее важных для них услуг.

    1.2 Расчет уровня логистического облуживания

    Важным критерием, позволяющим оценить систему обслуживания как с позиции поставщика, так и с позиции получателя услуг является уровень логистического сервиса.

    Расчет данного показателя выполняют по следующей формуле:

    • где з — уровень логистического сервиса;
    • М — количественная оценка теоретически возможного объема логистического сервиса;
    • m — количественная оценка фактически оказываемого объема логистического сервиса.

    Для оценки уровня логистического сервиса выбираются наиболее значимые виды услуг, т.е. услуги, оказание которых сопряжено со значительными затратами, а неоказание — с существенными потерями на рынке [14].

    Приведем два варианта расчета величины данного показателя.

    Вариант 1. Рассмотрим в качестве примера оптовое предприятие, торгующее запасными частями к автомобилям определенной марки. Допустим, что общий список запасных частей для автомобилей данной марки содержит 2000 видов, из которых на предприятии постоянно имеются 1500 видов. Тогда уровень сервиса можно рассчитать как отношение фактически имеющегося в продаже количества видов к максимально возможному количеству видов запасных частей:

    Для того чтобы повысить значение данного показателя, необходимо понести дополнительные расходы в связи с увеличением запаса. С другой стороны, расширение ассортимента будет означать повышение уровня сервиса. Реакцию рынка на подобную стратегию торговца в свое время образно показал А. Райкин: «Обувь, черный верх — белый низ, есть? — Есть! Белый верх — черный низ, есть? — Есть!»… «ТОВАРОВЕД — УВАЖАЕМЫИ ЧЕЛОВЕК». Сегодня (как, впрочем, и тогда) «уважение рынка» — это дополнительная прибыль [11].

    Вариант 2. Уровень сервиса можно оценивать также и сопоставляя время на выполнение фактически оказываемых в процессе поставки логистических услуг со временем, которое необходимо было бы затратить в случае оказания всего комплекса возможных услуг в процессе той же поставки. Расчет выполняют по следующей формуле:

    • где N- количество услуг, которое теоретически может быть оказано;
    • з — фактическое количество оказываемых услуг;
    • ti — время на выполнение i-й услуги.

    Таким образом, — суммарное время, фактически затрачиваемое на оказание услуг, а — время, которое теоретически может быть затрачено на выполнение всего комплекса возможных услуг.

    С увеличением уровня сервиса затраты на сервис, естественно, возрастают, причем рост имеет нелинейный характер. Причина заключается в том, что субъект сервиса, т.е. лицо, оказывающее услуги, в первую очередь применяет те из них, которые даются ему малыми затратами [ 2].

    Продолжим первый пример. Отметим, что согласно правилу Парето лишь 20% ассортимента дает 80% прибыли. Следовательно, логично было бы включить в перечень реализуемых запчастей 400 наиболее часто реализуемых разновидностей. Однако рынок может перестать «уважать» такого торговца, так как будет часто получать отказы по другим, незначимым для субъекта сервиса товарам. Чтобы быть конкурентоспособным, придется расширять ассортимент, вовлекая в него товары среднего, а затем и редкого спроса. Но содержание товара среднего спроса обходится дороже, чем содержание товара частого спроса. Еще более дорого обходится содержание товара редкого спроса. Таким образом, расширяя ассортимент, т.е. увеличивая уровень сервиса, предприятие тем самым резко увеличивает затраты, связанные с его содержанием [4].

    На рис. 3 показана зависимость расходов на сервис от величины уровня обслуживания.

    Начиная от 70% и выше затраты на сервис растут экспоненциально2 в зависимости от уровня сервиса. Например, при повышении уровня сервиса от 95 до 97% расходы возрастают на 14%.

    Рис.3. Кривая зависимости затрат на сервис от величины уровня сервиса.

    Рассмотрим влияние логистики на зависимость затрат от уровня сервиса. Будем измерять уровень сервиса (з) процентным отношением числа полностью выполненных заказов (Qвып) к общему числу заказов покупателей (Qобщ):

    Долю полностью выполненных заказов покупателей (з) можно увеличить двумя способами:

    1) увеличить размер запасов, оставив при этом без изменения систему пополнения запасов;

    2) наладить систему быстрого пополнения запасов, оставив при этом без изменения размер запасов.

    Первый путь повышения уровня сервиса экстенсивный и требует роста затрат, связанных с содержанием запасов. Второй путь не требует повышения запаса. Конкурентоспособность здесь возрастает за счет четкой логистики продвижения информации и материалов [8].

    Применение логистики сдвигает кривую затрат вправо, обеспечивая таким образом достижение того же уровня сервиса при меньших затратах на содержание запасов (рис. 4).

    Рис. 4. Сдвиг вправо кривой затрат на сервис при применении логистической технологии «быстрого ответа»

    1.3 Определение оптимального уровня логистического обслуживания

    При повышении уровня логистического сервиса растет объем продаж компании, а следовательно, и доходы. С другой стороны, расширение сферы услуг влечет за собой увеличение затрат предприятия. Поэтому важной задачей логистики на предприятии является поиск оптимального уровня сервиса.

    Кривая затрат на обеспечение логистического сервиса имеет экспоненциальный характер, т. е. при прохождении определенной точки затраты на сервис резко возрастают, поскольку начальный уровень сервиса определяется небольшими вложениями. Однако, по мере того как потребности рынка растут, предприятие вынуждено идти на дорогостоящие мероприятия.

    Кривая дохода от реализации имеет S-образную форму, что объясняется двумя основными причинами: большинство рынков требуют от продавца наличия минимального уровня сервиса, в противном случае предприятие не будет принято рынком; после достижения определенного уровня сервиса рынок становится нечувствительным к его дальнейшему увеличению [9].

    Оптимальный уровень сервиса по критерию максимальной прибыли можно определить с помощью следующего графика (рис. 5).

    Рис. 5. Определение оптимального уровня сервиса по критерию максимальной прибыли.

    Кривая доходов определяется реакцией рынка; и при совершенной конкуренции компания, как правило, не может повлиять на ее изменение, однако может повлиять на кривую расходов.

    Улучшить уровень сервиса посредством выполнения максимального числа заявок можно двумя способами: увеличить размер запасов; наладить быструю систему получения заявки и доставки заказа. Первый путь — экстенсивный и требует роста затрат, связанных с содержанием запасов. Второй путь не требует повышения запасов, конкурентоспособность здесь возрастает за счет четкой логистики продвижения информации и материалов.

    Рост уровня сервиса сопровождается, с одной стороны, повышением расходов на сервис, а с другой — ростом объема продаж и, соответственно, ростом доходов. Задача службы логистики заключается в поиске оптимальной величины уровня сервиса.

    Убыточность торгового процесса при низких значениях логистического сервиса возникает на развитых рынках услуг. Затраты по созданию ассортимента могут не окупиться в связи с низкой заинтересованностью покупателей в услугах этого оптовика и, соответственно, низким объемом продаж [6].

    Для оценки качества логистического сервиса применяют следующие критерии:

    • надежность поставки;
    • полное время от получения заказа до поставки партии товаров;
    • гибкость поставки;
    • наличие запасов на складе поставщика;
    • возможность предоставления кредитов, а также ряд других.

    Охарактеризуем первые из трех названных критериев:

    • Надежность поставки. В общем случае под надежностью понимают комплексное свойство системы, заключающееся в ее способности выполнять заданные функции, сохраняя свои характеристики в установленных пределах.

    — Надежность поставки — это способность поставщика соблюдать обусловленные договором сроки поставки в установленных пределах. Надежность поставки определяется надежностью соблюдения сроков выполнения отдельных видов работ, которые включает в себя процесс поставки.

    • Существенным фактором, влияющим на надежность поставки, является наличие предусмотренных договором обязательств (гарантий), в силу которых поставщик несет ответственность в случае нарушения сроков поставки [ 5].

    Полное время от получения заказа до поставки партии товаров, которое включает в себя:

    • время оформления заказа;
    • время изготовления (это время добавляется к сроку поставки, если заказанные товары сначала должны быть еще и изготовлены);
    • время упаковки;
    • время отгрузки,
    • время доставки.

    Гибкость поставки — означает способность поставляющей системы учитывать особые положения (или пожелания) клиентов. Сюда относят:

    • возможность изменения формы заказа;
    • возможность изменения способа передачи заказа;
    • возможность изменения вида тары и упаковки;
    • возможность отзыва заявки на поставку;
    • возможность получения клиентом информации о состоянии его заказа;
    • отношение к жалобам при некомплектных поставках.

    Соотношение значимостей отдельных показателей может меняться. Например, в условиях дефицита платежных средств в Российской Федерации высокое значение имеет предоставление кредитов [ 9].

    Стратегический маркетинг и управление предприятием

    ABM (Activity Based Management)

    Функционально – стоимостное управление. Методология, описывающая средства и способы управления организацией для совершенствования бизнес-процессов и повышения прибыльности на основе информации, предоставляемой в результате ABC-анализа.

    B2B (Business-To-Business)

    “Бизнес-бизнес”. Концепция построения бизнес-процессов предприятия и комплекс Интернет-технологий и инструментов, обеспечивающих повышение прозрачности предприятия и облегчающих его взаимодействие с бизнес-партнерами (в основном, в рамках вертикальной интеграции). При отношениях B2B (Business to Business), взаимодействие между компаниями (как правило, не являющимися конечными потребителями), связанными единой цепочкой поставок и имеющими развитые ERP-системы, переводится на уровень “общения” информационных систем. При этом данные (запросы, заказы, условия, планы поставок и т. п.) из каждой системы по специальным протоколам и правилам передаются в систему партнера. Это позволяет значительно снизить издержки взаимодействия (стоимость транзакций) и синхронизировать планирование ресурсов. При недостаточном уровне автоматизации имеет место другая форма организации B2B-отношений, когда компания предоставляет сотрудникам партнера контролируемый доступ к своим внутренним информационным ресурсам.

    B2C (Business-To-Consumers)

    “Бизнес-клиент”. Концепция построения бизнес-процессов предприятия и комплекс Интернет-технологий и инструментов, обеспечивающих повышение прозрачности предприятия и облегчающих его взаимодействие с клиентами. Один из наиболее популярных инструментов B2C – Интернет-магазин.

    B2G (Business-To-Government)

    “Бизнес-правительство”. Концепция построения бизнес-процессов предприятия и комплекс Интернет-технологий и инструментов, обеспечивающих повышение прозрачности предприятия и облегчающих его взаимодействие с административными органами.

    BCG, GE/McKinsey, Shell/DPM, Hofer/Schendel, ADL-LC

    Технологии графического анализа стратегических позиций компании (элементов её бизнеса), предусматривающие систему обозначений для объектов анализа и их позиционирование в квадрантах n-мерного пространства.

    Benchmarking

    Эталонное тестирование. Такой вид перестройки бизнес-процессов организации, при котором измеряется эффективность деятельности сходных компаний и устанавливаются внутренние цели на основании “лучших в своем классе” (best-in-class) результатов.

    BI (Business intelligence)

    Бизнес-интеллект (business intelligence) в широком смысле слова определяет:

    • процесс превращения данных в информацию и знания о бизнесе для поддержки принятия улучшенных и неформальных решений;
    • информационные технологии (методы и средства) сбора данных, консолидации информации и обеспечения доступа бизнес-пользователей к знаниям;
    • знания о бизнесе, добытые в результате углубленного анализа детальных данных и консолидированной информации.

    В основе технологии BI лежит организация доступа конечных пользователей и анализ структурированных количественных по своей природе данных и информации о бизнесе.

    BPR (Business Process Reengineering)

    Реинжиниринг бизнес-процессов. BPR – это технология фундаментального переосмысления и радикального перепроектирования бизнес-процессов предприятия, которое необходимо для того, чтобы достичь коренных улучшений в ключевых показателях деятельности организации.
    Существуют как минимум два основных подхода к реинжинирингу бизнес-процессов:

    1. “Революционный”, по М. Хаммеру, когда происходит резкая и довольно болезненная ломка всего старого механизма (способа ведения бизнеса, организационной структуры, внутренней культуры предприятия) и внедрение нового.
    2. “Эволюционный”, по Томасу Х. Дэвенпорту (Thomas H. Davenport), являющийся комбинацией реинжиниринга с методами постепенного улучшения качества процессов (см. CPI). Большое внимание уделяется вопросам управления изменениями (на основе концепции “управления проектами”). В результате процесс перемен сопряжен с меньшим риском. Данный подход стал приоритетным для государственных учреждений и организаций США.

    В больших, комплексных проектах обычно применяется смешанный подход к реинжинирингу.

    BSC (Balanced Scorecard)

    Система сбалансированных счетных карт – один из подходов к построению/перестройке деятельности организации. Balanced Scorecard – это инструмент для перевода видения и миссии компании в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей определяющих степень достижения данных установок в рамках четырех основных проекций: финансов, маркетинга, внутренних бизнес-процессов, обучения и роста. С помощью данных проекций менеджеры могут ответить на следующие основные вопросы:

    1. Какой компания представляется своим акционерам и потенциальным инвесторам? (проекция финансов)
    2. Какой компания представляется своим покупателям? (проекция маркетинга)
    3. Какие бизнес – процессы компания должна улучшить, от каких отказаться, на каких сосредоточиться? (проекция внутренних бизнес – процессов)
    4. Может ли компания продолжать свое развитие, повышать эффективность и увеличивать свою стоимость? (проекция обучения и роста)

    CPI (Continous process improvement)

    Непрерывное улучшение бизнес-процессов. Эта методология управления качеством представляет собой разновидность методологии управления процессами и ориентирована на достижение результата в области повышения качества продукции.

    CPM (Corporate Performance Management Systems)

    Класс систем управления эффективностью бизнеса, позволящих автоматизировать процессы бюджетирования, планирования, финансового анализа и управленческой отчетности, подчинив их все стратегическим задачам развития предприятия.

    CPN (Color Petri Nets)

    Раскрашенные сети Петри – методология создания динамической модели бизнес-процесса, позволяющая проанализировать зависящие от времени характеристики выполнения процесса и распределение ресурсов для входящих потоков различной структуры.

    CSRP (Customer Synchronized Resource Planning)

    Планирование ресурсов, синхронизированное с потребителем.
    Сущность данной концепции состоит в том, что при планировании и управлении компанией можно и нужно учитывать не только основные производственные и материальные ресурсы предприятия, но те, которые обычно рассматриваются как “вспомогательные” или “накладные”. Точнее, те ресурсы, которые потребляются во время маркетинговой и “текущей” работы с клиентом, послепродажного обслуживания реализованных товаров, используются для перевалочных и обслуживающих операций, а также внутрицеховые расходы – то есть все ресурсы, необходимые для “функционального” жизненного цикла товара. Это приобретает решающее значение для повышения конкурентоспособности предприятия в отраслях, где жизненный цикл товара невелик, и требуется оперативно реагировать на изменение желаний потребителя.
    Эта концепция была разработана и применяется в качестве стратегии развития американской компанией SYMIX Inc. для серии своих программных продуктов.

    DW (Data Warehouse)

    Концепция DW была предложена в 1990 г. Б. Инмоном и стала одной из доминирующих в разработке информационных технологий обработки данных 90-х годов. Согласно классическому определению Б. Инмона, DW есть предметно ориентированный, интегрированный, неизменный, поддерживающий хронологию набор данных, предназначенный для поддержки принятия решений (см. DSS). Следует отметить, что в этом определении соединены две различные функции:
    а) сбор, организация и подготовка данных для анализа в виде постоянно наращиваемой базы данных;
    б) собственно анализ как элемент принятия решений.
    По аналогии с реальными хранилищами, в хранилищах данных имеются большие области для сбора/хранения/перемещения существующих данных, откуда данные могут быть перераспределены по “розничным магазинам” или витринам данных, которые как раз и предназначены для доступа пользователей, принимающих решения. В то время как хранилище данных предназначено для управления данными поступающими крупными партиями от их поставщиков (например, операционных систем), а так же для организации и хранения этих данных, “розничные магазины” или витрины данных могут сосредоточиться на упаковке и предложении наборов данных конечным пользователям, зачастую удовлетворяя конкретные потребности.

    DM (Data mining)

    Разведка данных. Процесс обнаружения корреляции, тенденций, шаблонов, связей и категорий. Выполняется путем тщательного исследования данных с использованием технологий распознавания шаблонов, а также статистических и математических методов. При разведке данных многократно выполняются различные операции и преобразования над сырыми данными (отбор признаков, стратификация, кластеризация, визуализация и регрессия), которые предназначены:

    • для нахождения представлений, которые являются интуитивно понятными для людей, которые, в свою очередь, лучше понимают бизнес-процессы, лежащие в основе их деятельности;
    • для нахождения моделей, которые могут предсказать результат или значение определенных ситуаций, используя исторические или субъективные данные.

    В отличие от использования OLAP разведка данных в значительно меньшей степени направляется пользователем, вместо этого полагается на специализированные алгоритмы, которые устанавливают соотношение информации и помогают распознать важные (и ранее неизвестные) тенденции, свободные от предвзятости и предположений пользователя.

    DSS (decision support systems)

    Система поддержки принятия решений (СППР). Обеспечивает на базе имеющихся данных получение средним управляющим звеном информации, необходимой для тактического анализа и планирования деятельности.
    С точки зрения программного обеспечения СППР может быть определена как система, поддерживающая формирование отчетов по исключениям, стоп-сигналам, стандартным хранилищам, анализу данных и анализу, основанному на системе правил.
    Опирается в значительной степени на анализ данных в DW визуальными средствами и средней сложности статистическими или иными математическими методами.

    EAI (Enterprise Application Integration)

    Средства интеграции корпоративных приложений. Программное обеспечение EAI подключает приложения к центральному концентратору, осуществляющему маршрутизацию сообщений. Он похож на промежуточные программные средства типа IBM MQSeries. Однако в состав систем EAI входят еще и средства синтаксического анализа и преобразования данных. Кроме того, информация автоматически пересылается в нужное место в соответствии с настройками бизнес-процессов.

    EDMS (Electronic Document Management Systems)

    Система управления электронными документами. Системы EDMS реализуют различные комбинации технологий сбора, индексирования, хранения, поиска и просмотра электронных документов. Главное назначение систем электронного документооборота – это организация хранения электронных документов, а также работы с ними (в частности, их поиска – как по атрибутам, так и по содержимому). С помощью системы EDMS могут выполняться следующие функции:

    • хранение документов
    • просмотр документов
    • архивирование документов в процессе их создания
    • перенос и копирование внешних документов в систему EDMS
    • перенос и копирование документов внутри системы EDMS
    • контроль доступа
    • маршрутизация работ
    • отбор документов по запросам
    • составление отчётов (списков) документов
    • контроль над кодированием документов
    • работа с версиями документа

    По сравнению с ПО поддержки групповой работы (Groupware), большинство наиболее распространенных в мире EDMS-систем обладает следующими достоинствами:

    • практическая неограниченность размера электронного архива;
    • встроенная поддержка полнотекстовой индексации;
    • поддержка версий и подверсий документов;
    • возможность хранения документов в архиве в исходном формате;
    • возможность ведения журналов действий пользователей.

    ERP (Enterprise Resource Planning)

    Планирование ресурсов предприятия.
    ERP-системы – это интегрированная совокупность методов, процессов, технологий и средств, куда, в числе прочего, входят следующие элементы: APS; CRM; PDM; HRM; SCM; BI; OLAP-технологии; блок электронной коммерции и др. Главная задача ERP-системы – добиться оптимизации (по времени и ресурсам) всех перечисленных процессов. Иногда бывает так, что вся присущая концепции ERP совокупность задач реализуется не одной интегрированной системой, а некоторым комплексом программ, в основе которого, как правило, лежит базовый ERP-пакет, а к нему через соответствующие интерфейсы подключены специализированные продукты.
    ERP-системы предназначены в значительной степени для крупных предприятий. Их внедрение, как правило, связано с кардинальной перестройкой структуры и системы управления предприятием.
    Поскольку ERP как стандарт ещё окончательно не сложился, имеют место вариации и некоторые разночтения того, что же такое ERP: типовой набор функций, технологические особенности, ориентация на масштаб предприятия и объемы обрабатываемых данных.

    ERP II (Enterprise Resource & Relationship Processing)

    Управление ресурсами и взаимоотношениями предприятия. Термин ERP II, как и ERP, предложен Gartner Group. Вариант AMR Research звучит как ECM (Enterprise Commerce Management). Развитие ERP-концепции в направлении автоматизации внешних связей компании (B2B, B2C, B2G) и создании “виртуального предприятия”. Виртуальное предприятие, отражающее взаимодействие производства, поставщиков, партнеров и потребителей, может состоять из автономно работающих предприятий или временного объединения предприятий, работающих над проектом, государственной программой и др.

    Groupware

    Системы поддержки коллективной работы. Это программные продукты (рассчитанные на небольшие рабочие группы), которые облегчают обмен информацией (сообщениями, документами) между рабочими группами или отдельными членами коллектива вне рамок каких-либо конкретных процессов и работ (см. Workflow).

    HRM (Human Resource Management)

    Управление персоналом. Это комплекс мероприятий по поиску, отбору, планированию и отслеживанию карьеры и обучения, мотивации и оценке персонала. Основная задача HRM-систем – сделать использование кадровых ресурсов максимально эффективным при условии заданного уровня удовлетворенности сотрудников своей работой.

    КМ (Knowledge Management)

    Процесс создания условий для выявления, сохранения и эффективного использования знаний и информации. Стратегия, направленная на предоставление вовремя нужных знаний тем сотрудникам, которым эти знания необходимы для того, чтобы повысить эффективность своей деятельности.
    Технологии управления знаниями представляют собой совокупность инструментальных средств, предназначенных для хранения и извлечения знаний:

    • инструменты управления документами для хранения и поиска документов;
    • хранилища данных и средства “добычи данных” для хранения и анализа данных, поступающих от приложений учета;
    • средства полнотекстовой индексации и поиска, составляющие основу поисковых машин, имеющихся сегодня в Internet, и предназначенных для поиска документов по их содержимому.
    • тезаурус, обеспечивающий возможность интеллектуального поиска по полнотекстовым индексам путем хранения иерархий, отношений и подобий терминов;
    • лингвистические инструменты для поддержки запросов на естественных языках;
    • семантические сети для хранения смыслового содержания документов в виде сети действий над объектами, обеспечивающие мощный поиск документов на основе сличения с сетевыми образцами (например, все документы о превращении материалов в условиях высокой температуры);
    • “обучающиеся” интеллектуальные инструменты поиска и извлечения документов, представляющие интерес как для пользователя, так и для целевых систем, предоставляющих различные функции.

    Технология КМ, в отличие от BI, имеет дело больше с анализом неструктурированной или слабоструктурированной информации (например, HTML).

    МВО (Management by objectives)

    Управление по целям. Представляет собой основной метод или подход, используемый менеджерами для операционализации процесса постановки целей в организации.
    Данный метод базируется на том, что в начале периода (месяц, квартал) организации, подразделениям, отделам, сотрудникам устанавливаются четкие задачи, от которых зависит их премия. Цели и задачи выставляются по принципу SMART:

    • Specific – специфичные для организации/подразделения/сотрудника;
    • Measurable – измеримые (определить метрики для подсчета производительности);
    • Achievable – достижимые, реалистичные;
    • Result-oriented – ориентированные на результат, не на усилия;
    • Time-based – устанавливать временные требования для целей.

    Целей не должно быть много на каждом уровне. Оптимальным считается количество 3-5 основных целей. По окончанию периода производится подсчет, насколько выполнились цели. И от этого зависит премиальная часть.
    Аббревиатура МВО, несмотря на “общестратегическое” значение, употребляется обычно, когда речь идет о вопросах управления персоналом. Действительно, системы мотивации достаточно часто выстраиваются на основе этого подхода к управлению организацией.

    OLAP (online analytical processing)

    Средства аналитической обработки данных в реальном времени. Термин “OLAP” предложил Е. Кодд (E. F. Codd) в 1993 г. Он называл двенадцать главных особенностей OLAP:

    • многомерность;
    • прозрачность сервера;
    • доступность;
    • стабильные доступ и работа;
    • архитектура “клиент-сервер”;
    • видовая размерность;
    • управление разреженностью данных;
    • многопользовательский режим;
    • операции с измерениями;
    • интуитивное манипулирование данными;
    • гибкая запись и редактирование;
    • несколько измерений и уровней.

    Средства OLAP позволяют исследовать данные по различным измерениям. Пользователи могут выбрать, какие показатели анализировать, какие измерения и как отображать в кросс-таблице, обменять строки и столбцы (“pivoting”), затем сделать срезы и вырезки (“slice&dice”), чтобы сконцентрироваться на определенной комбинации размерностей. Можно изменять детальность данных, двигаясь по уровням с помощью детализации и укрупнения (“drill down/ roll up”), а также кросс-детализации “drill across” через другие измерения.
    Хотя данные OLAP и реляционных структур в чем-то схожи друг с другом, различия между ними более значительны. Реляционная структура минимизирует требования к хранению и избыточности данных, при этом выводя гибкость на максимум. С другой стороны, данные OLAP оптимизируются для улучшения работы и ускорения времени доступа, а их структура после создания может оказаться не столь гибкой.
    С точки зрения пользователя, средства OLAP – простые в применении, графически представленные и конкретно сориентированные – удобнее, чем запросы по реляционной базе данных. Главное в реляционных БД – эффективность, а в БД OLAP – производительность.

    PERT (Program Evaluation And Review Technique)

    Метод для анализа и оценки длительности выполнения работ, согласно которому ход разработки системы представляется в виде сетевого графика в терминах работ (дуги) и событий (вершины).

    PEST-анализ

    Это подход к упорядочиванию факторов, влияющих на принятие стратегических решений. PEST-анализ состоит в выявлении политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании.

    PM (Project Management)

    PM (Управление проектом) – методология, методы и средства координации и руководства людскими, финансовыми и материальными ресурсами, а также функциональными и организационными действиями, на протяжении всего цикла осуществления проекта направленные на эффективное достижение его целей. Следование этой методологии подразумевает специальную форму организации и, соответственно, управления при которой вводится специальная единица управления и отнесения затрат – “проект”, что предполагает изменение учетных регистров и документооборота. Предполагает использование одноименной формы финансового управления.

    SWOT (Strength, Weakness, Opportunities, Threats), SNW (Strength, Neutral, Weakness)

    SWOT – анализ внешнего окружения (возможности, угрозы) и внутреннего состояния (сильные, слабые стороны) компании. Обычно применяется для сопоставления данных анализа внутренней и внешней среды организации и сведения их в единое целое, что позволяет получить общую картину действительности. SWOT-анализ используется в качестве инструмента согласования целей и возможностей.
    В отличие от SWOT, SNW – АНАЛИЗ предлагает также среднерыночное состояние (N). Основная причина добавления нейтральной стороны является, то что зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S.

    TCM (Total Cost Management)

    Тотальное управление деньгами. Концепция, которая основана на приоритете денежных потоков над всеми остальными объектами управления. Управления предприятием должно быть подчинено не качеству или оптимальности, или “удовлетворению запросов клиентов” и т. д., а только увеличению реального дохода. Другими словами компании, принявшие на вооружение ТСМ-подход, должны выпускать не качественный продукт, а тот, который обеспечивает максимальную прибыль во времени. Таким образом, ТСМ проповедует приоритет прибыли над маркетингом.

    TQM (Total Quality Management)

    Комплексное управление качеством. Развитие концепции CPI. Федеральный институт качества (Federal Quality Institute – FQI) формулировал семь рабочих принципов, которые в совокупности дают определение TQM. Это:

    • Демонстрация поддержки и персонального руководства мероприятиями по оптимизации процессов со стороны руководителей организации;
    • Стратегическое планирование кратко- и долгосрочных направлений деятельности организации и объединение усилий по борьбе за качество со стратегическим планированием;
    • Обеспечение концентрации каждого работника на потребностях и ожиданиях клиентов;
    • Разработка четко определенных мер по фиксированию изменений и улучшений и обнаружению возможностей усовершенствования;
    • Выделение адекватных ресурсов на обучение и стимулированию работников к повышению качества процессов;
    • Наделение работников полномочиями для принятия решений и поощрение командной работы;
    • Разработка систем, обеспечивающих осуществление контроля качества с самого начала и на протяжении всех операций.

    Workflow

    Управление потоками работ. Технология, основанная на процессном подходе к управлению организацией. Workflow – это автоматизация (полностью или частично) бизнес-процесса, при которой документы, информация или задания передаются для выполнения необходимых действий от одного участника к другому в соответствии с набором процедурных правил. Система workflow обязана поддерживать все компоненты процесса и их различные взаимосвязи (ролевые, информационные, временные, маршрутные и т.д.). Системы workflow могут:

    • автоматически генерировать предупреждения в случае замедления процесса и точно указывать место, где он застопорился или замедлился;
    • точно отражать состояние процесса, позволяя справочному центру предоставлять клиентам точную информацию о состоянии обслуживающего их процесса;
    • предоставлять статистику не только по каждой функции, участвующей в процессе, но и по объединенной совокупности результатов, отражающих эффективность предприятия с точки зрения клиентов;
    • предоставлять результаты стоимостного анализа по типам процессов и вносить конкретный вклад в непрерывное совершенствование процессов.

    Workflow позволяет выделить процесс как самостоятельную ценность. В этом и есть разница между Groupware и Workflow. Workflow позволяет наряду с информацией фиксировать процесс, включая правила, управляющие его выполнением (графики, приоритеты, маршруты, авторизация, уровень секретности и роль каждого участника процесса). Краткий обзор отличий Groupware и Workflow представлен в таблице:

    Финансы

    ABB (Activity-Based Budgeting)

    Процессно-ориентированное бюджетирование.
    Традиционный подход к бюджетированию препятствует потенциальному росту компании, концентрируя внимание менеджеров исключительно на краткосрочных финансовых результатах. Ориентация на уровень расходов предыдущего года, при формировании бюджетов департаментов или бизнес-единиц компании, связывает менеджеров “по рукам и ногам”. Наконец, при традиционном формировании бюджетов на основе календарного или финансового года создается искусственный временной предел, что порождает трудности в случае выведения нового продукта на рынок. Для преодоления этих недостатков и была разработана концепция АВВ.
    Принципиальное отличие процессно-ориентированного бюджетирования от традиционного заключается в планировании ресурсов, исходя из перечня выполняемых работ и их объемов. Последние определяются для каждой работы отдельно. Процессно-ориентированное бюджетирование – следующий логический шаг на пути внедрения нового управленческого инструментария для компаний, которые уже адаптировали процессное управление организацией, внедрив подходы АВС/АВМ.

    ABC (Activity Based Costing)

    Функционально-стоимостный анализ (ФСА).
    Метод определения стоимости и других характеристик изделий, услуг и потребителей, использующих в качестве основы функции и ресурсы, задействованные в производстве, маркетинге, продаже, доставке, технической поддержке, оказании услуг, обслуживании клиентов, а также обеспечении качества.
    Функционально-стоимостной анализ позволяет выполнить следующие виды работ:

    • определение и проведение общего анализа себестоимости бизнес-процессов на предприятии (маркетинг, производство продукции и оказание услуг, сбыт, менеджмент качества, техническое и гарантийное обслуживание и др.);
    • проведение функционального анализа, связанного с установлением и обоснованием выполняемых структурными подразделениями предприятий функций с целью обеспечения выпуска высокого качества продукции и оказания услуг;
    • определение и анализ основных, дополнительных и ненужных функциональных затрат;
    • сравнительный анализ альтернативных вариантов снижения затрат в производстве, сбыте и управлении за счет упорядочения функций структурных подразделений предприятия;
    • анализ интегрированного улучшения результатов деятельности предприятия.

    См. также АВМ, ABB

    Absorption Costing

    Метод поглощенных затрат. Метод калькуляции себестоимости, при котором все производственные издержки (переменные и постоянные) относятся на себестоимость произведенной продукции и, следовательно, пропорционально распределяются между реализованной продукцией и продукцией, оставшейся на складе. См. также Direct Costing (Variable Costing)

    BUM (business unit management)

    Концепция управления финансами предприятия путем выделения в его финансовой структуре максимально самостоятельных бизнес-единиц, взаимодействующих друг с другом по принципу “продавец”-“покупатель”.

    CVP-анализ

    Анализ безубыточности – это популярный аналитический подход к изучению взаимосвязи между издержками и доходом при различных уровнях производства.
    Сущность анализа безубыточности раскрывается на графике безубыточности. Этот график показывает объем произведенной продукции в натуральном выражении на горизонтальной оси и величину дохода или издержек в стоимостном выражении на вертикальной оси. Можно было бы построить аналогичный график, откладывая по горизонтальной оси объем выпуска в процентах к полной мощности.

    cvp

    Пересечение линии совокупного дохода с линией совокупных издержек определяет точку безубыточности (BEP); точку, в которой совокупный доход равен совокупным издержкам (переменным и постоянным). Любая разность по вертикали между линией совокупного дохода и совокупных издержек справа от BEP показывает прибыль при данном объеме производства, в то время как убытки будут показываться на графике слева от BEP, потому как в этом случае совокупные издержки превышают совокупный доход

    Direct Costing (Variable Costing)

    Метод прямых затрат. Метод калькуляции себестоимости, при котором все затраты подразделяются на переменные и постоянные, при этом переменные затраты относятся на произведенную продукцию, а постоянные затраты относятся на реализованную продукцию. См. также Absorption Costing

    EVA (economical value added)

    Экономическая добавленная стоимость. Показатель EVA определяется как разница между чистой прибылью и стоимостью использованного для её получения собственного капитала компании. Стоимость использования капитала определяется на основе минимальной ожидаемой ставки доходности, необходимой для того, чтобы рассчитаться как с акционерами, так и с кредиторами. Точно определив стоимость использования собственного капитала, можно эффективнее распределять его и выявлять нерентабельные хозяйственные подразделения, которые финансируются за счёт прибыльных. EVA помогает менеджерам анализировать, где именно создаётся стоимость и эффективно управлять денежными потоками.

    Operating Leverage

    Операционный рычаг – параметр, который показывает, во сколько раз изменяется прибыль при увеличении выручки.

    SCM (Strategic Cost Management)

    Концепция стратегического управления издержками.
    Появление SCM явилось результатом слияния трех направлений стратегического менеджмента:

    1. Анализ цепочек ценностей.
    2. Стратегическое позиционирование.
    3. Анализ и управления факторами, определяющими затраты.

    Под цепочкой ценностей понимают согласованный набор видов деятельности, создающих ценность для предприятия, начиная от исходных источников сырья для поставщиков данного предприятия вплоть до готовой продукции, доставленной конечному пользователю, включая обслуживание потребителя. Акцент делается не только на процессах, происходящих внутри фирмы, а гораздо более широко, выходя за рамки конкретного предприятия.
    Стратегическое позиционирование влияет на процессы управления издержками предприятия в зависимости от его стратегического выбора создания конкурентных преимуществ. Согласно Портеру, предприятие может добиться успеха в конкурентном соперничестве

    • либо поддерживая низкие затраты (лидерство на основе затрат)
    • либо предлагая потребителям разнообразную, превосходящую конкурентов, продукцию (стратегия дифференциации продукции).

    Совершенно очевидно, что подходы к управлению издержками будут различаться в зависимости от стратегического позиционирования.
    Список затратообразующих факторов далеко не исчерпывается носителями издержек, которые соответствуют определенным этапам бизнес-процессов и элементам деятельности в ABC-анализе. Эти факторы подразделяются на структурные и функциональные и имеют достаточно высокую степень общности. Например, один из наиболее важных функциональных факторов – это фактор вовлеченности рабочей силы, который состоит в степени принятия работниками на себя обязательств по постоянному усовершенствованию. Затратобразующие факторы также зависят от стратегической ориентации предприятия, которая состоит в выборе: быть лидером в своей отрасли или двигаться вслед за лидером.

    Отличие традиционного подхода к управлению издержками от SCM состоит в принципиально другом мировоззрении в отношении к процессу управления издержками:
    Отличие с точки зрения цели. Целью в рамках традиционного подхода является снижение издержек любыми путями, как основной способ удержания и завоевания конкурентных преимуществ. В рамках SCM эта цель также имеет место, но планирование системы управления затратами резко меняется в зависимости от основного стратегического позиционирования предприятия: лидерство по затратам или дифференциация продукции. Более того, в рамках каждого из стратегических направлений возможно планирование увеличения значения издержек на каком-либо участке цепочки ценностей, если это вызовет адекватное снижение издержек для других участков либо принесет фирме некоторое другое конкурентное преимущество.
    Отличие с точки зрения способов анализа издержек. В традиционном подходе производится оценка суммы затрат (себестоимости), приходящихся на единицу продукции или производственное подразделение. Таким образом, акцент делается на внутреннее положение предприятия. Концепция добавленной ценности (или стоимости) играет ключевую роль. Напомним, что согласно этой концепции все виды деятельности, приводящие к издержкам, подразделяются на таковые, которые приносят дополнительную ценность (и, следовательно, их наличие оправдано) и не приносящие дополнительную ценность. Последние рассматриваются как наиболее перспективные с точки зрения снижения затрат. В рамках SCM стоимость рассматривается с точки зрения различных этапов общей цепочки ценностей, частью которой являются предприятии и его подразделение. Концепция же добавленной стоимости рассматривается как очень узкая и даже опасная.
    Отличия с точки зрения описания поведения затрат. В рамках традиционной системы издержки рассматриваются главным образом как функция объема продукции. И в связи с этим производится обстоятельный анализ переменных, постоянных и смешанных издержек. Объем продукции рассматривается как критический фактор образования затрат. С позиций SCM затраты прежде всего зависят от стратегического выбора. И в этой связи затраты являются функцией гораздо более общих структурных и функциональных факторов.

    Бюджетирование

    Технология управления бизнесом на всех уровнях компании, обеспечивающая достижение ее стратегических целей с помощью бюджетов, на основе сбалансированных финансовых показателей. “Бюджеты” здесь – это планы деятельности предприятия и различных его структурных единиц, выраженные в финансовых показателях.

    Наиболее популярные финансовые показатели эффективности бизнеса

    Многие технологии оценки бизнеса базируются на расчете коэффициентов, отражающих изменение прибыли в зависимости от изменения других финансовых параметров:
    ROI (Return Of Investment)
    Коэффициент окупаемости инвестиций (отдачи от инвестиций).
    ROA (Return on Assets)
    Отдача на Активы
    ROE (Return on Equity)
    Отдача на Собственность
    ROS (Return on Sales)
    Отдача от Продаж
    AT (Assets Turnover)
    Оборачиваемость активов

    Сбыт

    CRM (Customer Relationships Management)

    Управление взаимоотношениями с клиентами.
    CRM – это стратегия компании касательно взаимодействия с клиентами во всех организационных аспектах – рекламе, продаже, доставке и обслуживании клиентов, дизайне и производстве новых продуктов, выставлении счетов и т.п. Это стратегия, основанная на:

    • наличии единого хранилища информации и системы, в которые мгновенно помещаются и из которых немедленно доступны все сведения о всех случаях взаимодействия с клиентами;
    • синхронизированости управления множественными каналами взаимодействия (т.е. существуют организационные процедуры, которые регламентируют использование этой системы и информации в каждом подразделении компании);
    • постоянном анализе собранной информации о клиентах и принятии соответствующих организационных решений – например, приоритизации клиентов на основе их значимости для компании, выработке индивидуального подхода к клиентам в соответствии с их специфическими потребностями и запросами.

    CRM – концептуально новый подход к взаимодействию с клиентом. Как уже упоминалось выше, этот подход подразумевает, что при любом взаимодействии с клиентом по любому каналу, вашему сотруднику доступна полная информация обо всех взаимоотношениях с клиентами, и он принимает решение на ее основе, что в свою очередь тоже сохраняется и доступно при всех последующих взаимодействиях.
    Наиболее часто встречается классификация CRM-продуктов по трем ключевым направлениям:
    Оперативный CRM
    Приложения, дающие оперативный доступ к информации по конкретному клиенту в процессе взаимодействия с ним в рамках обычных бизнес-процессов – продажи, обслуживания и т.п. Требует хорошей интеграции систем, четкой организационной координации процесса взаимодействия с клиентом по всем каналам.
    На данный момент подавляющая часть CRM-систем относится в основном к классу Оперативных CRM.
    Аналитический CRM
    Синхронизация разрозненных массивов данных и поиск статистических закономерностей в этих данных для выработки наиболее эффективной стратегии маркетинга, продаж, обслуживания клиентов и т.п. Требует хорошей интеграции систем, большого объема наработанных статистических данных, хорошего аналитического инструментария.
    Менее популярный, чем Оперативный CRM, но все-таки достаточно “проработанный” аспект CRM стратегии. Тесно соприкасается с концепцией DM и поэтому поставщики систем в этих областях активно продвигают и репозиционируют свои системы как системы Аналитического CRM.
    Коллаборационный CRM
    Предоставление клиенту гораздо большего влияния в процессе дизайна, производства, доставки и обслуживания продукта. Требует технологий, которые с минимальными затратами дают возможность подключить клиента к сотрудничеству в рамках внутренних процессов компании. Примеры коллаборационного CRM:

    • Сбор предложений клиентов при дизайне продукта
    • Доступ клиентов к прототипам продукции и возможность обратной связи
    • Реверсивное ценообразование – когда клиент описывает требования к продукту и определяет цену, которую он готов заплатить, а производитель реагирует на эти предложения

    Это наиболее “экзотический” аспект CRM, который требует радикальной перестройки внутренних организационных механизмов для своей реализации – но те немногие компании, которые реализуют его, уже достигли невиданных показателей успешности и возврата на инвестиции. Систем, поддерживающих коллаборационный CRM практически нет на рынке, в том числе потому, что коллаборационный процесс в большинстве случаев сугубо индивидуален и должен автоматизироваться за счет чрезвычайно гибкой CRM системы. Плюс, эта система должна быть основана на самых дешевых и открытых технологиях (Интернет) для снижения затрат на построение интерфейса между вашей организацией и вашими клиентами.

    Как правило, в состав CRM-системы входят следующие подсистемы:
    EMA (Enterprise Marketing Automation)
    Автоматизация маркетинговых акций.
    SFA (Sales Force Automation)
    Система автоматизации работы торговых агентов
    CSS (Customer Service & Support)
    Система управления сервисным обслуживанием клиентов.

    OMS (Order Management Systems)

    Системы для управления заказами. Прежде всего, помогают покупателю сформировать заказ с учетом его индивидуальных требований. Помимо этого, OMS-системы позволяют оценить возможность выполнения заказа и могут предложить альтернативные варианты (используя данные о наличии продукции и запланированных поступлениях). В случае производственной необходимости OMS-система передает информацию о заказе в APS-систему для оценки возможности его выполнения. После того как заказ размещен, OMS-система позволяет его отслеживать на всех стадиях с помощью информации, полученной из WMS, TMS и MES-систем

    Производство

    ББВ

    Метод «барабан — буфер — верёвка», основан на следующих принципах:

    • «барабан» — производство должно работать по некоторому единому сквозному ритму; Это как правило ритм работы “узкого места” производства.
    • «буфер» — перед ограничением должен находиться некоторый временной буфер, для того чтобы материалы к узкому месту  подавались с опережением, тем самым снижаются риски простоев узкого места из-за несвоевременности подачи материалов;
    • «верёвка» — материалы должны подаваться в производство только тогда, когда это нужно для работы барабана согласно такту его работы (с соответствующим временем опережения подачи материалов до барабана), и не более того чтобы не перегружать производство лишней работой до барабана.

    В основе метода ББВ лежит допущение, что производство не может быть полностью синхронным – всегда есть рабочие центры – «узкие места», которые ограничивают пропускную способность производства. Поэтому необходима концентрация на управлении рабочим центром – «узким местом», оно задает основной такт (ритм) работы всего производства, а остальным рабочим центрам не стоит уделять внимание в той мере, как это делают системы MRP, APS, MES.

    APS (Advanced Planning and Scheduling)

    Усовершенствованное планирование. Синоним – APO (Advanced Planning and Optimization). Методология, которая появилась в середине 90-х годов и поэтому может считаться одной из последних разработок в теории управления производством. Включает в себя две части: планирование производства и снабжения и диспетчеризацию производства.
    Первая часть метода APS похожа на алгоритм MRP II. Существенное отличие заключается в том, что в системе APS согласование материалов и мощностей происходит не итеративно, а синхронно, что резко сокращает время перепланирования. Системы типа APS позволяют решать такие задачи, как “проталкивание” срочного заказа в производственные графики, распределение заданий с учетом приоритетов и ограничений, перепланирование с использованием полноценного графического интерфейса. Это особенно актуально для позаказного производства, а также в случаях жесткой конкуренции в сроках выполнения заказа и необходимости точного соблюдения этих сроков.
    Вторая часть метода APS – диспетчеризация производства, с возможностью учета различного рода ограничений, с элементами оптимизации.
    Функции APS, присущие производственным ERP-системам, пока являются относительно новыми. Тем не менее, считается, что со временем алгоритмы APS станут общепринятыми для многих производственных предприятий.

    CALS (Continuous Acquisition and Life-Cycle Support)

    Непрерывное интегрированное информационное обеспечение (преимущественно в электронном виде) участников жизненного цикла изделия данными об изделии, а также связанными с ним процессами и средой.
    CALS-идеологию составляет набор принципов, основанный на достижениях ИТ:

    • представление, обработка, обмен и управление данными в электронном виде;
    • многократное использование данных с минимальными изменениями и затратами;
    • оптимизация и унификация способов представления, обработки и передачи данных об изделии, процессах, среде;
    • интеграция и оптимизация информационного взаимодействия всех участников жизненного цикла изделия.

    CALS-технологии – это общее название организационных, информационных и прикладных формализованных технологий, обеспечивающих создание и управление CALS-системой:

    1. Технология описания бизнес-процессов на различных этапах жизненного цикла изделия. Наибольший интерес представляют этапы проектирования, создания, модернизации наукоемких изделий в силу их высочайшей сложности и огромного потенциала для оптимизации.
    2. Технология сквозной обработки прикладных данных в информационной системе – создание и выбор стандартов представления ЭОИ, способов и программно-технических средств описания, подготовки, обработки, передачи и управления данными, разработка прикладных протоколов взаимодействия программных компонентов CALS.
    3. Технология создания ЭОИ – описание процессов создания виртуальных изделий, процессов, среды.
    4. Технология информационного взаимодействия функциональных групп пользователей – реализация технологии в заданной программно-технической среде с учетом технологий сквозной обработки прикладных данных и создания ЭОИ.
    5. Технология управления целевыми и CALS-проектами. Многократно возросшая за последние десятилетия сложность целевых проектов, плюс создание изделия через его электронное описание требует обязательного перехода на автоматизированную систему формализованного управления целевыми и CALS-проектами.

    CAD (Computer-Aided Design)

    Системы автоматизированного проектирования (САПР) – общий термин для обозначения всех аспектов проектирования с использованием средств вычислительной техники. Обычно охватывает создание геометрических моделей изделия (твердотельных, трехмерных, составных), а также генерацию чертежей изделия и их сопровождение. Следует отметить, что отечественный термин “САПР” по отношению к промышленным системам имеет более широкое толкование, чем CAD – он включает в себя как CAD, так и CAM, а иногда и элементы CAE.

    CAM (Computer Aided Manufacturing)

    Системы автоматизированной подготовки производства – общий термин для обозначения программных систем подготовки информации для станков с числовым программным управлением. Традиционно исходными данными для таких систем были геометрические модели деталей, получаемые из систем CAD.

    CAE (Computer-Aided Engineering)

    Системы автоматизированного инженерного анализа. Общий термин для обозначения информационного обеспечения автоматизированного анализа проекта, имеющего целью обнаружение ошибок (прочностные расчеты, коллизии кинематики и т. п.) или оптимизацию производственных возможностей.

    CIM (Computer Integrated Manufacturing)

    Компьютеризированное интегрированное производство. CIM – это дальнейшее расширение возможностей систем управления предприятием, аналогичное расширению MRP до уровня MRP II. В классической MRP II/ERP системе функции планирования и управления взаимосвязаны с функциями выполнения планов, учета и управления заказами/поставщикам/в производство/клиентам, функциями управления финансами. В свою очередь, CIM добавляет в этот интегрированный набор возможности автоматизированного проектирования (САПР-системы) и оперативного управления цехами и оборудованием (АСУТП-системы) – функции, для которых столь тесное взаимодействие с основной бизнес системой ранее не предусматривалось.
    Таким образом, в CIM системе интегрируются различные программные продукты, имеющие, как правило, разную идеологию, разные операционные системы и форматы данных.

    CMMS (Computer Maintanance Management System)

    Системы компьютерного управления обслуживанием оборудования.
    Как правило, CMMS-системы работают в связке с другими пакетами, дополняющими недостающую до ERP функциональность. Например, снабжение, сбыт, финансы и склады, основное производство и другие функции металлургического завода могут поддерживатьсяERP-системой (или несколькими решениями), а планово-предупредительные ремонты, снабжение запасными частями, планирование наряд-заказов на ремонты – CMMS-системой.
    CMMS-системы явились предтечей EAM-систем и фокусируются на решении тактических задач по поддержанию готовности оборудования без учета затрат на его обслуживание. Напротив, основная цель применения EAM-систем – стратегическая и состоит в максимизации прибыли предприятия. Таким образом, пользователями более простых по функциям CMMS-систем является инженерно-технический персонал и менеджеры цехового уровня, в то время как с EAM-системой работают сотрудники и руководители службы Главного механика.

    CRP (Capacity Requirement Planing)

    Планирование потребности в производственных мощностях, подсистема MRP II-системы. В CRP-алгоритме можно условно выделить два этапа: предварительное и окончательное планирование:
    RCCP (Rough-Cut Capacity Planning)
    Предварительное планирование производственных мощностей. Процедура достаточно быстрой проверки нескольких ключевых ресурсов, с помощью которой можно выяснить, достаточно ли мощностей для выполнения основного плана производства.
    FCRP (Finite Capacity Resource Planning)
    Окончательное планирование производственных мощностей. Даже если RCCP может указывать на наличие достаточного объема мощностей для выполнения плана производства, FCRP может показать дефицит этих мощностей в определенные периоды времени.

    EAM (Enterprise Asset Management)

    Управление основными фондами. Управленческая методология, которая позволяет увеличить производственную мощность предприятия только за счет применения ИТ, не прибегая к закупкам нового оборудования. При этом EAM-решения выступают одним из главных звеньев, связывающих информационно-управляющие системы уровня производственных процессов и уровня бизнес-процессов предприятия. В результате применения EAM-систем уменьшается время простоя, сокращаются расходы на техобслуживание оборудования, и эксплуатация основных средств становится максимально эффективной.
    Базовый набор требований к EAM-системе включает в себя поддержку следующих функций:

    • подробное описание активов с учетом иерархической модели оборудования, разработка подробного долгосрочного графика обслуживания оборудования, составление списка деталей, необходимых для планового и непланового производственного ремонта;
    • приобретение комплектующих по требованию (“точно-по-состоянию” в противовес модели “точно-во-время”), логистическое обеспечение покупных деталей;
    • управление персоналом, позволяющее назначать персонал на работы по обслуживанию в соответствии с компетенцией, навыками и опытом;
    • статистический анализ производительности и надежности оборудования;
    • электронный мониторинг основного оборудования;
    • реализация стратегии предупредительного обслуживания (Preventive, predictive maintenance), а также стратегии обслуживания, основанного на распределенной надежности (reliability-centered maintenance RCM);
    • простая модель получения прибыли;
    • отслеживание и считывание серийных номеров отдельных единиц оборудования;
    • обслуживание оборудования на месте и по вызову, подготовка наряд-заказов;
    • финансовый анализ на основе подробного учета затрат на обслуживание оборудования;
    • управление проектом строительства и монтаж;
    • гарантийное обслуживание;
    • отдельный учет основных, оборотных и других видов активов.

    EAM-системы решают четыре главные задачи:

    • управление активами (asset management) – подробное описание активов, управление запросами на обслуживание, составление расписания и смет на работы, предупредительный ремонт;
    • управления материально-техническим обеспечением (materials management) – соответствующие модули, как правило, интегрируются с системами управления закупками, позволяют автоматически регистрировать поступление/списывание комплектующих и деталей на склад/со склада, ведут спецификации на материалы, управляют заказами на доставку;
    • управления кадрами (HRMS);
    • управления финансами.

    В общем случае процесс управления жизненным циклом (Asset lifecycle management) складывается из четырех стадий: покупки, отслеживания состояния, обслуживания и реализации оборудования.

    JIT (Just-In-Time)

    “Точно вовремя” – альтернативная MRP система управления материалами в производстве, при которой компоненты с предыдущей операции (или от внешнего поставщика) доставляются именно в тот момент, когда они требуются, но не раньше. Партии компонентов настолько малы, насколько это возможно (это зависит от времени выполнения и стабильности цикла доставки). Наибольший успех система JIT имеет на предприятиях среднего масштаба с серийным типом производства, где стандартные изделия производятся с высокой скоростью с непрерывным потоком материалов и комплектующих. В данной ситуации процедуры планирования и контроля в достаточной степени стандартизованы и просты. На крупных, высокотехнологичных предприятиях, где процедура планирования и контроля производственных процессов является сложной, JIT практически не используется.

    MES (Manufacturing Execution Systems)

    Группа средств автоматизации, которая возникла вследствие обособления задач, не относящихся ни к MMI, ни к ERP. К системам MES принято относить приложения, отвечающие:

    • за управление производственными и людскими ресурсами в рамках технологического процесса,
    • планирование и контроль последовательности операций технологического процесса,
    • управление качеством продукции,
    • хранение исходных материалов и произведенной продукции по технологическим подразделениям,
    • техническое обслуживание производственного оборудования,
    • связь систем ERP и SCADA/DCS

    Одна из причин возникновения таких систем – попытка выделить задачи управления производством на уровне технологического подразделения. Второй путь возникновения систем MES – снизу, от АСУТП. Так произошло отделение тактических задач оперативного управления технологическими процессами от стратегических задач ведения процесса в целом. В частности, в химической, металлургической, пищевой и некоторых других отраслях промышленности можно выделить задачи управления технологическими последовательностями (batch control). Их суть – в обеспечении выпуска продукции в нужном объеме с заданными технологическими характеристиками при наличии возможности перехода на новый вид продукции. Отделились и задачи ведения архива значений технологических переменных с возможностью восстановления производственных ситуаций прошедших периодов и анализа нештатных ситуаций.

    MMI (Man-Machine Interface)

    Человеко-машинный интерфейс. Средства обеспечения двусторонней связи “оператор – технологическое оборудование” (АСУ ТП). Название класса средств, в который входят подклассы:
    SCADA (Supervisory Control and Data Acquisition)
    Операторское управление и сбор данных от технологического оборудования.
    DCS (Distributed Control Systems)
    Распределенная система управления технологическим оборудованием

    MPS (Master Production Schedule)

    Главный календарный план производства. Одна из первых методик, получивших официальный статус стандарта. В её основу входило определение количественных показателей каждого выпускаемого изделия в привязке к временным дискретам планирования (неделя, месяц) в пределах горизонта планирования – так называемое объёмно-календарное планирование. Финансовые результаты также оценивались по периодам.
    Д.А. Гаврилов “Управление производством на основе стандарта MRP II” – СПб: Питер, 2003

    MRP (Material Requirements Planning)

    Планирование потребности в материалах.
    Главной задачей MRP является то, чтобы каждый элемент производства, каждая комплектующая деталь были в нужное время в нужном количестве. Это обеспечивается формированием такой последовательности производственных операций, которая позволяет соотносить своевременное изготовление продукции с заложенным планом выпуска. В упрощённом виде исходную информацию для MRP-системы представляют MPS, ведомость материалов, состав изделия, состояние запасов. На основании входных данных MRP-система выполняет следующие основные операции:

    • по данным MPS определяется количество конечных изделий для каждого периода времени планирования;
    • к составу конечных изделий добавляются запасные части, не включённые в MPS;
    • для MPS и запасных частей определяется общая потребность в материальных ресурсах в соответствии с ведомостью материалов и составом изделия с распределением по периодам времени планирования;
    • общая потребность материалов корректируется с учётом состояния запасов для каждого периода времени планирования;
    • осуществляется формирование заказов на пополнение запасов с учётом необходимого времени опережения.

    Результатом работы MRP-системы является план-график снабжения материальными ресурсами производства (потребность каждой учётной единицы материалов и комплектующих для каждого периода времени). Для реализации план-графика снабжения система создаёт график заказов в привязке к периодам времени. Он используется для размещения заказов поставщикам материалов и комплектующих или для планирования самостоятельного изготовления с возможностью внесения корректировок в процессе производства. Системы класса MRP по соотношению цена/качество подходят для небольших предприятий, где функции управления ограничиваются учётом (бухгалтерским, складским, оперативным), управлением запасами на складах и управлением кадрами.

    MRP II

    Планирование производственных ресурсов (Manufacturing Resource Planning, MRP II) — метод, основанный на использовании планирования потребности в материалах, включающий в себя функции управления складами, снабжением, продажами и производством.Также допускает включение в единую систему функций учёта и управления финансами.

    Принцип работы MRP II опирается на три базовых принципа: иерархичность, интерактивность и интегрированность.

    • Иерархичность означает, что каждому звену производственной цепи присваивается свой уровень, совокупность которых образует иерархическую лестницу. Планирование деятельности предприятия осуществляется с высших ступеней; одновременно с этим функционирует надёжный механизм обратной связи.
    • Интерактивность MRP II-системы обеспечивается заложенным в неё блоком моделирования. Суть интерактивности заключается в возможности анализа и прогнозирования развития событий.
    • Интегрированность заключается в объединении множества сторон деятельности организации, среди которых планирование производства, снабжение производства, сбыт продукции, исполнение плана производства, учёт затрат и другие функции предприятия.

    CRP

    Capacity Requirements Planning (CPR) — Планирование производственных мощностей. Информационная система, входящая в состав более крупных систем MRP. Цель CRP-системы -проверка выполнимости заданного графика работ с точки зрения имеющегося оборудования и возможностей, и в случае адекватности требований и возможности выполнения задания по срокам оптимизировать и грамотно распределить нагрузку на имеющиеся производственные ресурсы.

    В процессе работы CRP-системы разрабатывается план распределения производственных мощностей для обработки каждого конкретного цикла производства в течение планируемого периода. Также устанавливается технологический план последовательности производственных процедур и, в соответствии с пробной программой производства, определяется степень загрузки каждой производственной единицы на срок планирования. Если после цикла работы CRP-модуля программа не признается реально осуществимой, то в нее вносятся изменения, и она подвергается повторному тестированию с помощью CRP-модуля.

    В CRP-алгоритме можно условно выделить два этапа. Речь идео об предварительном и окончательном планировании:

    • RCCP (Rough-Cut Capacity Planning). Предварительное планирование производственных мощностей. Процедура достаточно быстрой проверки нескольких ключевых ресурсов, с помощью которой можно выяснить, достаточно ли мощностей для выполнения основного плана производства.
    • FCRP (Finite Capacity Resource Planning). Окончательное планирование производственных мощностей. Даже если RCCP может указывать на наличие достаточного объема мощностей для выполнения плана производства, FCRP может показать дефицит этих мощностей в определенные периоды времени.

    Система CRP информирует обо всех расхождениях между планируемой загрузкой и имеющимися мощностями, позволяя предпринять необходимые регулирующие воздействия. При этом каждому изготавливаемому изделию назначается соответствующий технологический маршрут с описанием ресурсов, требуемых на каждой его операции, на каждом рабочем центре. В процессе работы CRP модуля разрабатывается план распределения производственных мощностей для изготовления каждого конкретного изделия. В соответствии с пробной программой производства определяется степень загрузки каждой производственной единицы оборудования в планируемом временном периоде. Если после работы CRP модуля программа производства признается выполнимой, то она становится основной для MRP-модуля. В другом случае в неё вносятся изменения, и она подвергается повторной оценке с помощью CRP модуля. CRP не занимается оптимизацией загрузки, осуществляя лишь расчетные функции по заранее определенной производственной программе, моделирует заданную производственную систему.

    Д.А. Гаврилов “Управление производством на основе стандарта MRP II” – СПб: Питер, 2003

    MRP II (Manufacturing Resource Planning)

    Планирование производственных ресурсов. Методология MRP II имеет целью планирование всех ресурсов предприятия для реализации производственного плана: материалов, мощностей и финансовых средств.

    Программный продукт класса MRP II, согласно стандартам, утвержденным APICS (American Production and Inventory Control Society) включает следующие 16 функций:

    1. Sales and Operation Planning — планирование продаж и производства;
    2. Demand Management — управление спросом;
    3. Master Production Scheduling — составление плана производства;
    4. Material Requirement Planning — планирование потребностей в сырье и материалах;
    5. Bill of Materials — спецификации продукции;
    6. Inventory Transaction Subsystem — складская подсистема;
    7. Scheduled Receipts Subsystem — отгрузка готовой продукции;
    8. Shop Flow Control — управление производством на цеховом уровне;
    9. Capacity Requirement Planning — планирование производственных мощностей;
    10. Input/output control — контроль входа/выхода;
    11. Purchasing — материально-техническое снабжение;
    12. Distribution Resource Planning — планирование запасов сбытовой сети;
    13. Tooling Planning and Control — планирование и управление инструментальными средствами;
    14. Financial Planning — финансовое планирование;
    15. Simulation — моделирование;
    16. Performance Measurement — оценка результатов деятельности.

    Д.А. Гаврилов “Управление производством на основе стандарта MRP II” – СПб: Питер, 2003

    PDM (product data management)

    Управление данными об изделии.
    Системы PDM обобщают такие технологии, как:
    EDM (engineering data management) – управление инженерными данными,
    PIM (product information management) – управление информацией об изделии,
    TDM (technical data management) – управление техническими данными,
    TIM (technical information management) – управление технической информацией,
    а также другие системы, которые используются для манипулирования информацией, всесторонне определяющей конкретное изделие. Короче говоря, любая информация, необходимая на том или ином этапе жизненного цикла изделия, может управляться системой PDM, которая предоставляет корректные данные всем пользователям и всем промышленным информационным системам по мере надобности. Наряду с данными, PDM управляет и проектом – процессом разработки изделия, контролируя собственно информацию об изделии – “продукте”, о состоянии объектов данных, об утверждении вносимых изменений, осуществляя авторизацию и другие операции, которые влияют на данные об изделии и режимы доступа к ним каждого конкретного пользователя.
    Таким образом, речь идет о полном, централизованном и постоянном автоматизированном контроле за всей совокупностью данных, описывающих как само изделие, так и процессы его конструирования, производства, эксплуатации и утилизации.

    PLC (Programmable Logic Controller)

    Программируемый модуль управления технологическим оборудованием. Нижнее звено в иерархии средств автоматизации управления производственными процессами. См. также MMI, MES.

    TOC (Theory of Constraints)

    Теория ограничений. Синоним (точнее, предтеча TOC) – OPT (Optimized Production Tehnology). Согласно TOC, у любого предприятия есть цель(и). Факторы, которые ограничивают возможности предприятия в достижении его целей, – называются ограничениями. Применительно к управлению производством и запасами можно выделить три типа ограничений. Это, как правило, ограничения по внутренним ресурсам (недостаточная мощность оборудования, отсутствием персонала необходимой квалификации и т.п.), ограничения рынка (избыточный рынок) и ограничения в методах ведения бизнеса (бизнес процессы и процедуры управления).
    В этом контексте, управление системой с наличием ограничений реализуется через следующие пять шагов:

    1. Выявить (идентифицировать) ограничение (“узкое место” или критический ресурс системы);
    2. Определить способы наиболее эффективного использования узкого места;
    3. Сделать все возможное для того, чтобы “узкое место” использовалось наиболее эффективно и оптимально;
    4. Повысить пропускную способность узкого (т.е. устранить его, может бть за счет привлечения дополнительных ресурсов.
    5. Вернуться на шаг 1, т.е. не позволить инерции (старым методам управления, разработанным на шагах 2 и 3) превратиться в новое ограничение.

    Стратегии позиционирования процесса производства продукции

    MTS (Manufacture-To-Stock)
    Производство на склад. Стратегия позиционирования продукта, при которой продукция должного качества, стандартных типоразмеров и цен поступает на склады предприятия в соответствии с планом выпуска, без строгой привязки к внешним заказам. Клиент может быстро получить стандартный продукт по прайсовой цене. Критерием построения плана производства в этом случае может быть либо прогноз сбыта, либо оптимальная загрузка производственных мощностей.
    MTO (Make-To-Order)
    Производство на заказ. Стратегия позиционирования продукта, применяемая в мелкосерийном производстве, при которой производство инициируется внешним заказом. При этом отдельные компоненты изделия могут потребовать специальной обработки (конструирования) “под заказ”. На складах находится небольшой запас материалов и стандартных комплектующих.
    ETO (Engineer-To-Order)
    Разработка на заказ. Стратегия позиционирования продукта, применяемая в единичном производстве, при которой производственный цикл начинается с этапа конструкторской подготовки изделия. При этом предприятие может и не иметь сколь либо значительных запасов материалов, а закупает их только после заключения договора с заказчиком.
    ATO (Assemble-To-Order)
    Сборка на заказ. Стратегия позиционирования продукта, при которой изготовление продукции начинается только после получения заказа. При этом на складах хранятся запасы типовых сборочных единиц, закупленных в соответствии в прогнозом сбыта, из которых продукцию можно собрать в относительно короткие сроки. При таком подходе сочетается богатство возможных типоразмеров ГП, приемлемая для потребителя длительность производственного цикла и небольшие издержки изготовителя по подготовке производства к выпуску новой номенклатурной позиции.

    Д.А. Гаврилов “Управление производством на основе стандарта MRP II” – СПб: Питер, 2003